Hoje na minha coluna tem as lições de Blitzscaling, escrito por Reid Hoffman, fundador do Linkedin, e Chris Yeh, conselheiro e investidor de mais de 100 startups desde 1995, com prefácio do Bill Gates, esses vocês conhecem né? O livro ensina o caminho mais rápido para construir negócios extremamente valiosos.
Quando leio um livro, geralmente um marca-texto faz sua arte entre as partes que eu mais gosto ou considero importante lembrar mais tarde. Portanto, confira abaixo as marcações feitas nas 326 páginas. Espero que gostem e leiam também!
PÁGINA 9: Quando uma startup se desenvolve até o ponto em que tem um produto arrebatador, um mercado considerável e definido, e um canal de distribuição robusto, torna-se uma scale-up, uma empresa que muda o mundo e atinge milhões ou até bilhões de vidas. Muitas vezes, o caminho mais rápido e direto de uma startup até uma scale-up é o hipercrescimento produzido pelo blitzscaling.
PÁGINA 10: Neste livro, argumentamos que o segredo para construir rapidamente empresas substanciais no cenário atual é a estratégia agressiva de crescimento do blitzscaling: um conjunto de técnicas que permite às startups e às empresas bem estabelecidas produzir negócios dominantes, que se tornam líderes globais, em tempo recorde.
PÁGINA 10/11: Nas últimas duas décadas, a internet reformulou completamente nosso cotidiano e o mundo dos negócios.
PÁGINA 11: […] o que torna o impacto da internet tão único e abrangente é o fato de ter acelerado absolutamente tudo.
PÁGINA 12: O nível de concorrência às veses parece opressor, mas a Era das Redes também permite que as empresas colham recompensas incríveis muito mais rapidamente do que em qualquer outro ponto da história.
PÁGINA 17: As startups que alcançam um valor substancial são as que encontram maneiras de se tornar scale-ups em um ritmo exponencialmente mais rápido do que suas concorrentes.
PÁGINA 23: Se você está crescendo muito mais rápido do que seus concorrentes a ponto de se sentir desconfortável, segure-se firme: você deve estar fazendo o blitzscaling!
PÁGINA 34: Uma vez que uma scale-up atinja o patamar máximo de seu ecossistema, sua rede de contatos reconhece sua liderança, e tanto o talento quanto o capital transbordam.
PÁGINA 53: A verdadeira criação de valor ocorre quando a tecnologia inovadora proporciona produtos e serviçps inovadores com modelos de negócios inovadores.
PÁGINA 58: Um bom produto bem distribuído quase sempre domina um excelente produto mal distribuído.
PÁGINA 59: Novas empresas raramente têm o alcance ou os recursos para simplesmente despejar dinheiro em campanhas publicitárias.
PÁGINA 62: Se sua estratégia de distribuição foca a viralização, você deve se concentrar também na retenção. Convidar novos usuários não o ajuda a crescer se eles se virarem imediatamente e saírem.
PÁGINA 63: A viralização quase sempre demanda um produto gratuito ou freemium.
PÁGINA 63: Não há uma única companhia que tenha crescido em larga escala viralizando um produto pago.
PÁGINA 67: Ao final de 1996, as 5 empresas mais valiosas do mundo era General Electric, Royal Sutch Shell, Coca-Cola Company, NTT e ExxonMobil – empresas industriais e de consumidores tradicionais que dependiam de amplas economias de escala e décadas de branding para mostrar seu valor. Apenas 21 anos depois, no 4º trimestre de 2017, a lista era bem diferente: Apple, Google, Microsoft, Amazon e Facebook. Essa é uma mudança notável. De fato, enquanto a Apple e a Microsoft já eram empresas proeminentes, ao final de 1996, a Amazon ainda era uma empresa privada, Larry Page e Sergey Brin ainda eram pós-graduandos de Stanford que estacam a 2 anos de fundar o Google, e Mark Zuckerberg ainda estava ansioso pelo seu bar mitzvah.
PÁGINA 99: Ser do contra muitas vezes é fundamental para o processo de criação de uma empresa tecnológica altamente valiosa.
PÁGINA 99: Se sua empresa busca uma oportunidade que todos pensam ser interessante, é provável que tenha dificuldade em se distanciar do exército de concorrentes. Porém, se busca uma oportunidade ignorada pelo senso comum, você provavelmente terá o tempo necessário para aprimorar a inovação do modelo de negócios até que funcione bem.
PÁGINA 99: Grandes ideias podem parecer estúpidas a princípio.
PÁGINA 100: A inovação do modelo de negócios consiste em tentar algo novo e, portanto, não comprovado!
PÁGINA 120: Se você acredita que projetou um modelo de negócios que sustenta o crescimento sólido e a criação de valor, o próximo passo é optar por uma estratégia. É aí que entra a inovação estratégica.
PÁGINA 123: Toda scale-up de US$ 100 bilhões passou pelo blitzscaling para atingir essa posição, mas isso não significa que toda startup pode ou deve fazer o mesmo. Se seu product/market fit não estiver adequado, seu modelo de negócios ainda não funcionar ou se as condições do mercado não forem apropriadas para o hipercrescimento, o blitzscaling prematuro será um doloroso (e rápido) blitzfalha.
PÁGINA 123: Uma nova grande oportunidade tende a surgir quando uma inovação tecnológica cria um novo mercado ou bagunça um existente.
PÁGINA 131: Quando se decide implementar o blitzscaling, a pergunta crucial a que se precisa responder é: como podermos agir com mais rapidez? Não se trata simplesmente de uma questão sobre trabalhar mais ou usar os mesmos recursos de forma mais perspicaz. Trata-se de fazer coisas que as outras empresas dificilmente fazem, ou optar por não fazer o que elas fazem, porque você se predispõe a tolerar mais incertezas e/ou menos eficiência.
PÁGINA 149: […] um dos principais desafios que os líderes de organizações adeptas ao blitzscaling precisam superar é o efeito psicológico que essa transformação exerce sobre os empregados mais antigos e até sobre os fundadores.
PÁGINA 150: Ao aplicar o blitzscaling, encontre novos litorais para que seus fuzileiros avancem, em vez de lhes pedir que patrulhem os já conquistados.
PÁGINA 151: […] se você tiver que escolher entre perder um funcionário querido e permitir que ele assuma um papel para o qual não está preparado, é melhor uma conversa honesta e uma despedida amistosa do que deixar que o empregado e, em última instância, a empresa, fracassem.
PÁGINA 166: As comunicações eletrônicas são ótimas para estabelecer contatos regulares, mas a interação pessoal ainda é importante para estabeceler um relacionamento mais profundo.
PÁGINA 167: Os dados são a base para a tomada de decisões de qualquer empresa.
PÁGINA 168: Você já lida com uma série de incógnitas à medida que sua empresa cresce a um ritmo intenso, então deve buscar as convicções que forem possívels. Para facilitar a transição da inspiração (ou improviso) para os dados, é melhor começar com o básico. Acompanhe algumas estatísticas importantes, como o número de usuários, rotatividade e engajamento geral.
PÁGINA 176: O Linkedin é extremamente valioso como um banco de currículos, mas é ainda mais valioso como a principal comunidade de profissionais.
PÁGINA 199: […] quando você adota uma postura de aprimoramento pessoal, incentiva toda a empresa a desenvolver uma cultura de aprendizagem.
PÁGINA 203: Não é possível encontrar uma pessoa extraordinária em tudo.
PÁGINA 208: Não é que você deva se esforçar para elaborar um produto ruim. Mas se precisar escolher entre chegar ao mercado rapidamente com um produto imperfeito ou chegar lentamente com um “perfeito”, escolha a primeira opção quase sempre. Chegar ao mercado rapidamente lhe propicia receber o feedback necessário para aprimorá-lo.
PÁGINA 226: A cultura é crucial porque influencia o comportamento das pessoas na ausência de diretivas e regras específicas, ou quando elas aingem seus limites.
PÁGINA 229: A maioria das culturas começa a se formar de maneira orgânica. […] os fundadores da empresa as influenciam fortemente, apenas por serem quem são. Se um fundador acredita que certas crenças e práticas são fundamentais para vencer, elas tendem a ser transmitidas para as pessoas que trabalham com ele.
PÁGINA 237: Novas contratações são uma oportunidade para refinar sua cultura e ampliar suas capacidades.
PÁGINA 237: A homogeneidade é nociva para as empresas porque o senso comum reduz sua resiliência e adaptabilidade, e também é ruim para a sociedade, se as oportunidades oferecidas pelo blitzscaling não estiverem totalmente abertas a todas as pessoas qualificadas, independemente de gênero, orientação sexual, religião e ancestralidade.
PÁGINA 287: A incerteza por si só não é um risco, ela simplesmente produz o desconhecido, e o desconhecido não é intrinsecamente negativo.
