Por Agnaldo Leandro Abila, diretor executivo da Unicred Vale.
Encontrar e formar líderes tornou-se um dos maiores desafios organizacionais do nosso tempo. Diversos estudos mostram que há uma crise global de sucessão e desenvolvimento de lideranças, afetando diretamente a sustentabilidade e o crescimento das empresas.
Segundo levantamento do ManpowerGroup, 80% dos empregadores brasileiros relatam dificuldade para contratar profissionais qualificados, e 82% já precisaram investir em desenvolvimento interno para suprir a falta de talentos. Porém, mesmo com esse esforço, muitas organizações continuam sem lideranças preparadas para assumir funções estratégicas.
Um dos motivos é a ausência de planejamento sucessório. No Reino Unido, por exemplo, mais da metade dos novos CEOs foram buscados fora das próprias empresas – 52% entre as cem maiores companhias listadas no FTSE 100 (índice da bolsa de Londres) e 62% no FTSE 250 (que reúne empresas de porte médio). Nos Estados Unidos, a rotatividade também é recorde: em 2025, 14,8% das companhias do S&P 500 (índice que mede o desempenho das 500 maiores empresas de capital aberto do país) já haviam trocado de CEO, o maior índice da história.
Outro fator é o enfraquecimento da gerência média. Entre 2017 e 2023, a proporção de gestores para equipes avançou de 1 para 5 até 1 para 15. Essa mudança reduziu drasticamente o tempo disponível para orientação, acompanhamento e transmissão de conhecimento, criando um vazio na preparação de líderes internos.
Além disso, os investimentos em desenvolvimento de liderança continuam insuficientes. Pesquisa conduzida por Josh Bersin – analista norte-americano considerado uma das maiores referências mundiais em recursos humanos e futuro do trabalho – mostra que apenas 17% das empresas aumentaram o orçamento nessa área, e somente 11% oferecem programas formais de mentoria. O resultado é uma geração de profissionais pouco estimulada a assumir papéis de liderança.
Há também uma transformação nas expectativas das novas gerações. Muitos jovens da Geração Z e dos Millennials (nascidos entre 1980 e 2010) não demonstram interesse em cargos tradicionais de chefia, associando liderança a excesso de pressão, burocracia e perda de qualidade de vida. Conceitos como “quiet ambition” (ambição silenciosa, o desejo de crescer profissionalmente sem sacrificar o bem-estar) e “conscious unbossing” (descentralização consciente da hierarquia, com mais autonomia e propósito coletivo) refletem esse movimento em direção a modelos menos rígidos de gestão.
Na minha experiência como executivo cooperativista, também tenho notado essa dificuldade de formar novas lideranças. Muitas vezes, o desafio não está apenas na técnica ou na falta de preparo, mas na ausência de compreensão da missão da empresa. Quando o colaborador não entende o verdadeiro motivo de existir da organização, torna-se difícil projetar uma visão de longo prazo, engajar-se em estratégias de crescimento e assumir responsabilidades de liderança. Esse desalinhamento de propósito acaba limitando o desenvolvimento de talentos internos.
Como enfrentar essa crise? As empresas precisam repensar sua estratégia de desenvolvimento, criando programas estruturados de sucessão, mentoria e coaching, além de adotar modelos de liderança mais flexíveis, que dialoguem com os valores das novas gerações. O desafio é grande, mas sem líderes preparados o risco de estagnação e perda de competitividade é ainda maior.
