Nos últimos anos, o RH deixou de ser visto apenas como uma área operacional e passou a ganhar relevância estratégica dentro das organizações. Orçamentos maiores, acesso direto ao board e o discurso de que “as pessoas são o maior ativo” se tornaram comuns.
Entretanto, nas minhas conversas de rotina com executivos de diferentes setores, há um ponto em comum: a frustração com a atuação do RH. Muitos ainda enxergam uma área que não ocupa plenamente a posição estratégica esperada e que, na prática, continua funcionando como centro de custo, com baixo impacto organizacional.
Organizei abaixo os principais padrões dessa frustração — que, ao mesmo tempo, representam as grandes oportunidades para os RH’s que querem assumir seu papel estratégico.
1. Fluência na linguagem de negócios
O RH que fala apenas “a língua do RH” acaba se isolando. Diretores esperam que os líderes de pessoas traduzam suas iniciativas em impacto para receita, margem, produtividade e competitividade.
- O RH precisa trabalhar para o negócio, não apenas para si mesmo.
2. Planos estratégicos de pessoas conectados à estratégia da empresa
Não basta ter boas práticas de gestão de talentos: elas precisam estar vinculadas às prioridades reais da organização.
- Perfis específicos de talento para acelerar crescimento em áreas críticas.
- Pipeline de sucessores para garantir perenidade da liderança.
3. Iniciativas de RH conectadas a resultados reais
Programas de bem-estar, diversidade ou capacitação são fundamentais — mas diretores esperam ver números claros de impacto:
- Atração e retenção de talentos.
- Redução de turnover e custos de reposição.
- Melhoria em engajamento e produtividade.
4. Planos estruturados e financeiramente viáveis
Não basta diagnosticar problemas conhecidos. O desafio é apresentar soluções concretas e exequíveis, com custo-benefício claro:
- Treinamentos em novas competências, como inteligência artificial, aplicados ao contexto do negócio.
- Planos de desenvolvimento com cálculo de ROI.
5. Decisões baseadas em dados
A intuição do RH é importante, mas os diretores cobram consistência. People Analytics não é mais opcional:
- Decisões de contratação, promoção ou desligamento devem se apoiar em dados objetivos.
- Métricas de clima, performance e engajamento precisam ter padrão comparável ao de indicadores financeiros.
O verdadeiro motivo da frustração
Vejo que além dos fatores citados acima, o ponto de maior crítica que ouço é que, apesar de grande parte dos RH’s reconhecer a necessidade de evolução, suas iniciativas de desenvolvimento vão em outras direções, como:
- Participação em eventos que promovem mais discussões sociais e de carreira do que de negócio;
- Aplicação de treinamentos sem conexão com a necessidade do negócio;
- Desenho de cultura e processos teóricos e belos no conceito, mas sem conexão prática com as crenças da liderança;
- Rotina mais orientada para aspectos de “psicologia clínica corporativa” do que para iniciativas que desenvolvem o negócio a partir das pessoas.
O sentimento que tenho é que, apesar de um alinhamento conceitual, o caminho seguido no desenvolvimento do RH está distante do esperado pela Diretoria para finalmente ver no RH um parceiro relevante do negócio.
A agenda de pessoas está no centro das discussões estratégicas. Mas, para ocupar de fato seu espaço, os RH’s precisam entregar valor mensurável, falar a linguagem do negócio e provar impacto real nos resultados.
No fim do dia, o que os diretores mais esperam não é um RH perfeito, mas sim um RH parceiro de negócio — capaz de transformar clima organizacional em resultado financeiro e preparar a empresa para crescer de forma sustentável.
E se não houver maior demonstração prática de iniciativas que elevem a conexão do RH com a estratégia da empresa, seguiremos desperdiçando o potencial de criar empresas mais sólidas e RH’s mais relevantes.