Uma pesquisa global publicada no mês passado pela PwC, com quase 50 mil profissionais em 48 economias, revela um paradoxo que deveria preocupar qualquer liderança empresarial: a tecnologia avança rapidamente dentro das organizações, mas a capacidade de transformá-la em valor permanece limitada. Ao mesmo tempo, a maioria dos colaboradores espera mudanças profundas na forma como trabalha nos próximos anos.
Esse descompasso não vive apenas nos relatórios. Ele aparece de forma recorrente nas mentorias que conduzo, nas discussões estratégicas em conselhos e no trabalho com empresas. O padrão se repete com impressionante consistência. As organizações reconhecem a necessidade de inovar, investem em tecnologia, acompanham tendências e testam iniciativas. Ainda assim, poucas possuem uma estrutura decisória integrada capaz de conectar estratégia, investimento, governança e execução.
Essa diferença é o que separa experimentação de transformação. Muitas organizações tratam inovação como atividade, lançam projetos, criam laboratórios, firmam parcerias. No entanto, sem uma arquitetura organizacional que sustente as decisões ao longo do tempo, as iniciativas permanecem periféricas. Geram movimento, mas não geram mudança estrutural.
O resultado é conhecido por quem observa o fenômeno de perto. Ele aparece em iniciativas que não escalam, em investimentos desconectados da estratégia e em transformações que começam com entusiasmo e terminam sem impacto duradouro. Não se trata de falta de ideias, mas de falta de governança.
O fato é que, durante décadas, a gestão corporativa foi organizada em especializações relativamente estáveis. Estratégia, finanças, tecnologia e operações funcionavam como domínios distintos, conectados por processos previsíveis. Esse modelo foi eficaz em contextos de mudança incremental, porém a inovação contemporânea opera em outra lógica.
Essa mudança se torna mais clara quando observamos onde a inovação acontece. Grande parte dela emerge em ambientes organizacionais orientados por experimentação contínua, como startups e ecossistemas empreendedores, cuja lógica decisória difere profundamente da racionalidade que historicamente estruturou empresas estabelecidas.
Quando esses universos se encontram, como ocorre cada vez mais em processos de inovação aberta e corporate venture, o desafio não é apenas colaborar, mas integrar modelos distintos de decisão sob incerteza. Hoje, decisões estratégicas envolvem simultaneamente investimento em contextos de alta volatilidade, desenho de novos modelos de negócio, articulação com ecossistemas de startups, gestão de riscos tecnológicos e regulatórios, transformação cultural e construção de vantagem competitiva de longo prazo.
São dimensões interdependentes que alteram profundamente o tipo de liderança necessário para sustentar a competitividade.
Se a inovação depende de decisões que atravessam capital, estratégia, cultura, governança e tecnologia ao mesmo tempo, então a competitividade organizacional depende da capacidade de integrar e gerir essas dimensões de forma coerente. O gargalo é formativo e organizacional. É nesse ponto que inovação opera como arquitetura de liderança.
Já não basta adotar ferramentas, lançar iniciativas e acompanhar tendências. O desafio é estruturar sistemas capazes de sustentar transformação contínua com clareza estratégica, responsabilidade sistêmica e capacidade de execução.
Em termos econômicos, essa lacuna corrói retorno sobre capital à medida que investimentos não se convertem em vantagem competitiva. Quando a inovação não se transforma em capacidade organizacional, o que se perde não é apenas potencial estratégico, é desempenho financeiro.
A incapacidade de governar inovação é uma forma silenciosa de ineficiência econômica.
Diante desse contexto, começa a emergir uma agenda mais exigente no campo da educação executiva que busca preparar líderes capazes de estruturar a inovação como sistema, e não como ferramenta, conectando estratégia, investimento, governança e impacto em um mesmo modelo de decisão.
A questão agora já não é se a inovação está acontecendo dentro das empresas. Em quase todas, ela está. A questão decisiva é quem está construindo a capacidade organizacional de governá-la como sistema permanente de geração de valor?
Neste novo estágio, a vantagem competitiva não será tecnológica e sim organizacional. Empresas que não desenvolverem essa capacidade continuarão inovando, mas perderão competitividade para quem souber governar a própria transformação.
