Ao longo dos meus 33 anos atuando com educação superior, business schools, inovação e desenvolvimento de negócios, já vi empresas prometerem crescimento acelerado, escalabilidade exponencial e transformação digital. Muitas tinham bons produtos. Algumas tinham capital. Outras tinham times talentosos.
Mas fracassaram. Não por falta de ideias. Mas por excesso delas. Vivemos uma era de abundância estratégica. Nunca foi tão fácil lançar produtos, abrir frentes, criar iniciativas, experimentar canais e testar mercados. O problema é que a maioria das organizações tenta multiplicar antes de aprender a subtrair.
E multiplicação sem subtração gera complexidade. Complexidade reduz performance. Crescimento sustentável exige uma disciplina pouco glamourosa: a capacidade de eliminar. Um dos exemplos mais emblemáticos dessa lógica foi o retorno de Steve Jobs à Apple Inc. em 1997.
Quando Jobs reassumiu a liderança, a Apple estava próxima da falência. O portfólio era confuso, havia sobreposição de produtos, múltiplas variações com pouca diferenciação e uma estrutura dispersa. A empresa tinha muitas iniciativas, mas pouca direção.
A primeira grande decisão de Jobs não foi lançar algo revolucionário. Foi cortar. Ele eliminou a maioria das linhas de produto e reduziu a estratégia a uma matriz simples: consumidor e profissional; desktop e portátil. Quatro quadrantes. Quatro grandes prioridades.
A clareza voltou antes da inovação. Somente depois dessa reorganização estratégica vieram o iMac, o iPod e, anos mais tarde, o iPhone — produtos que não apenas geraram receita, mas redefiniram mercados inteiros.
A multiplicação nasceu da simplificação. Essa lógica é profundamente atual. Em um cenário de aceleração tecnológica, inteligência artificial, transformação digital e competição global, muitas empresas estão novamente ampliando portfólios sem revisar prioridades.
Criam novas áreas sem descontinuar antigas. Adicionam tecnologia sem simplificar processos. Lançam novos produtos sem encerrar os que drenam margem. O resultado é previsível: dispersão de energia, conflitos internos, decisões lentas e retorno diluído.
Inovação verdadeira não é acúmulo. É escolha. Gestão estratégica de portfólio não significa apenas decidir o que fazer. Significa, sobretudo, decidir o que não fazer. Significa direcionar capital para iniciativas de maior retorno, concentrar talentos nas prioridades críticas e alinhar comunicação, marketing e operação a um eixo claro.
Quando uma organização subtrai o que não gera impacto relevante, ela ganha foco. E foco gera profundidade. Profundidade gera excelência. Excelência gera resultado.
No curto prazo, a subtração reduz desperdício. No médio prazo, acelera execução. No longo prazo, consolida posicionamento. Empresas extraordinárias entendem que estratégia não é uma lista de desejos, mas um filtro rigoroso.
Elas sabem que toda decisão de prioridade é também uma decisão de renúncia. Se hoje você tivesse que reduzir 30% das iniciativas da sua empresa, o que realmente faria falta? Quais projetos sustentam o caixa? Quais geram crescimento real? Quais apenas ocupam agenda e consomem energia?
Talvez o maior erro das organizações contemporâneas não seja a falta de inovação. Talvez seja a falta de subtração. Multiplicar resultados exige primeiro organizar prioridades. E organizar prioridades exige coragem.
A inovação que transforma começa quando a empresa decide fazer menos — para fazer melhor. E, no final, a multiplicação não nasce do “mais”. Ela nasce da clareza estratégica de saber o que eliminar.
