Semanas atrás vi um artigo de um diretor de RH de uma das maiores empresas de tecnologia do país. Ele dizia: 30 KPIs estratégicos para o RH acompanhar em seu negócio.
O post viralizou entre os RHs, todos buscando entender como poderiam ser mais estratégicos em suas rotinas.
O problema disso é simples. A maioria das pessoas que estavam ali engajando era de empresas sem 5% da estrutura que o autor do post tem. RHs operacionais, de empresas afastadas de grandes centros, que lidam com chão de fábrica, carentes de estrutura básica.
O RH do Brasil real não consegue acompanhar 30 KPIs estratégicos.
Não só porque esses dados não são estruturados e disponíveis. Mas principalmente porque estão sendo demandados no dia a dia sobre outras coisas: fechar a vaga X, ajustar férias do colaborador Y, tratar uma denúncia de roubo na fábrica, ser psicólogo do colaborador que tem problemas pessoais e por aí vai.
Isso mostra a contradição clássica em todas as áreas corporativas.
A utopia do estratégico, conceitualmente linda. E a realidade, dura e diferente dos livros.
E especialmente o quanto nos inspiramos em empresas com realidades 100% diferentes das nossas. Já parou para pensar?
Falam sobre o código de cultura da Netflix, que dá férias ilimitadas e liberdade total ao seu time. Mas esquecem de considerar que ela também consegue pagar o melhor salário do mundo para cada posição, buscando atrair o melhor profissional do mundo para aquela cadeira.
Falam sobre o CEO da Nvidia, que disse ser contra reuniões individuais com seu time, mas que tem em sua diretoria o 1º nível de executivos globais, com ex-CEOs reportando diretamente para ele. Por isso ele diz que todos podem entender a diretriz estratégica em reuniões coletivas junto a quase 20 pessoas.
Livros de liderança são escritos baseando-se em empresas S&P 500, com faturamento acima de US$1 bi.
Será que as premissas deles são aderentes à realidade de nossas empresas?
Sim, nossas empresas. As empresas reais.
A empresa brasileira real é pequena ou média, sobrevivente, que sofre com ciclos econômicos, altas taxações, escassez de mão de obra qualificada, excesso de obrigações burocráticas e tributárias.
A realidade é de ter um limite baixo de remuneração nos cargos, não poder contratar “o melhor candidato do mercado”, mas sim o melhor candidato viável.
Assim, formamos o principal erro de gestão: uma falta de coerência da abordagem de liderança em relação ao perfil dos colaboradores.
Empresas sobreviventes usando protocolos de gestão de empresas ricas.
Mas a liderança real é diferente da liderança idealizada.
Porque a empresa real tem diversas limitações que os benchmarks de liderança não têm.
E também porque se você gerir uma fábrica do interior como se gere uma gigante de tecnologia, você a leva à falência.
Muito se fala sobre bons líderes serem aqueles que concedem liberdade, autonomia, flexibilidade para os times.
Palestrantes são aplaudidos quando falam “contrate alguém melhor do que você, e saia da frente para ele fazer seu trabalho”.
Ou que “diga o desafio e deixe seu time resolvê-lo”.
Qualquer abordagem que não seja esta faz com que o líder seja taxado de microgestor.
Muitas empresas adotaram esse modelo, criando líderes distantes de seus times. E foi justamente essa distância que criou enorme ineficiência nas organizações.
Times com liberdade, mas com baixa performance. Líderes que não questionavam detalhes, mas que não conseguiam fazer a empresa atingir suas metas.
Em conversas que tenho com donos e executivos de empresas, muitos se lamentam de terem esperado tanto para cobrar e discutir detalhes com seus times em prol de manter uma imagem de líderes inspiracionais.
Se empresas abundantes em recursos e margem pregam “contrate o melhor talento do mercado e dê espaço para ele trabalhar”, a empresa real precisa ajudar seu time não apenas dizendo o problema que precisa ser resolvido, mas o que tem que ser feito e, eventualmente, como precisa ser feito.
O bom líder da liderança real não apenas cobra indicadores, mas ajuda seu time a discutir os detalhes da operação que fazem a diferença no resultado.
Ou seja, o trabalho do líder que pratica a liderança real, não a dos livros de empresas ricas, vai além de apenas definir a direção estratégica, as metas e os rituais de gestão para cobrar que a meta seja entregue.
Esse é um conceito inspirado num texto de Paul Graham, um dos maiores pensadores do mercado de tecnologia, chamado “Founder Mode”, ou modo fundador, que se inspira em uma palestra de Brian Chesky, fundador do Airbnb.
Nele, ele mostra como fundadores de startups bem-sucedidas destruíram a produtividade de suas empresas, inchando a organização com camadas de lideranças de pessoas e criando estruturas disfuncionais que estão mais focadas em burocracia, política e processos do que efetivamente no resultado adicional que buscam construir.
Um dos exemplos é como Steve Jobs atuava junto ao seu time. Ele não restringia sua rotina a reuniões com seus diretores. Ele debatia diariamente e com profundidade, junto aos contribuidores individuais, questões como design e usabilidade de seus futuros produtos, no nível máximo de detalhes.
Eram justamente esses debates que faziam seus produtos serem excelentes e, consequentemente, o resultado da empresa ter sido tão grandioso em sua gestão.
A Apple decidiu atuar como uma empresa que busca a eficiência e a qualidade, e fazer disso parte de sua cultura.
E essa foi a inspiração da Brex, uma empresa fundada por brasileiros no Vale do Silício, que foi vendida por US$ 5 bi. Mas antes desse sucesso, gerava perto de US$ 70 mi por mês de prejuízo e crescia menos de 5% ao ano.
Pedro Franceschi, CEO da empresa, identificou que os melhores líderes eram aqueles que “conseguiam operar em todos os níveis”, e não aqueles que são “apenas” gestores de pessoas.
Um bom CTO deveria ser, portanto, um ótimo desenvolvedor com capacidade de escrever código. Um bom Diretor de Vendas, um ótimo vendedor que conseguisse fechar grandes negociações.
Eles eliminaram diversas camadas de gestão, deixaram na empresa apenas líderes que conseguiam “atuar em todos os níveis”, e aumentaram as trocas diretas entre diretoria e especialistas, que são quem efetivamente sabe como resolver os problemas da organização.
O próprio CEO passou a atuar dessa forma. 1/3 de seu tempo hoje é dedicado para revisar e criticar projetos de seu time, no nível mais profundo de detalhes; 1/3 é direcionado para projetos que ele realiza do começo ao fim, como um contribuidor individual; e o 1/3 restante é direcionado para rituais de gestão com seus liderados.
O resultado foi uma empresa que deixou de crescer modestos 2% ao ano para 43% de crescimento ao ano, e que reduziu 90% a sua queima de caixa mensal. Essa virada foi providencial para que ela fosse vendida por mais de US$ 5 bi para a Capital One, na maior transação de uma empresa de tecnologia fundada por brasileiros na história.
Tendo acompanhado de perto centenas de empresas nesses últimos anos através da GoGood, descobri que existe uma única coisa que difere as de ótima performance das demais: sua estratégia de Pessoas.
E que o maior erro das que não chegam lá é justamente se inspirarem em modelos de Liderança e Pessoas que foram pensados para um perfil de empresa que não é a delas: a empresa rica.
No fim, não é sobre copiar o modelo da empresa rica. É sobre parar de fingir que você é uma. Porque uma empresa rica pode bancar processos caros, camadas demais e líderes distantes. A empresa real não pode. Ela precisa de coerência: líderes que desenvolvem gente, entram no detalhe que importa e constroem autonomia, em vez de comprá-la.
Em 2026, vai parecer bonito ter o playbook certo. Mas o que vai ganhar o jogo é ter o playbook certo para a sua realidade.
