Por Artur de Castro Frischenbruder, sócio e headhunter na Evermonte Executive & Board Search.
Os dados estão por toda parte – e a promessa de que eles podem transformar decisões em vantagens competitivas já não é mais novidade. Mas uma pergunta simples continua válida (e cada vez mais urgente): o seu time financeiro sabe operar dados ou só convive com eles?
A pesquisa CFO Trends 2026, do Evermonte Institute, identificou as habilidades mais escassas nas equipes financeiras. E o resultado é que as lacunas mais citadas não estão no transacional, mas sim na camada que muda a qualidade da decisão. Ou seja, aquilo que realmente transforma dado em ação estratégica.
Fonte: CFO Trends 2026, Evermonte Institute
Essas habilidades exigem um tipo de fluência que vai além da planilha: envolvem capacidade de análise, interpretação, projeção e automação. São competências que afetam diretamente a qualidade da tomada de decisão, a confiabilidade de cenários e a velocidade com que as organizações respondem às mudanças do mercado.
O contexto exige mais do que headcount
A maioria das equipes analisadas já opera com estruturas robustas – mais de 20 profissionais na área financeira. No entanto, a expectativa predominante para 2026 não é de expansão agressiva do time, mas sim de estabilidade no quadro.
Isso indica uma mudança clara: não se trata de inflar o headcount, mas sim de reconfigurar a capacidade instalada. Em outras palavras, o desafio é elevar o nível técnico e analítico do time existente, e não apenas adicionar mais braços.
Isso muda a forma como olhamos para estrutura, processos e desenvolvimento interno. A pergunta que o CFO deve se fazer não é apenas “qual ferramenta vamos usar?”, mas sim: “Quem, de fato, consegue extrair valor desses dados hoje?”
Antes da ferramenta, discuta a dependência
Tecnologia importa, sim. Mas fluência analítica não nasce da ferramenta – nasce da autonomia de quem opera. E aqui entra um ponto crítico: se apenas duas pessoas sabem “mexer nos dados”, você não tem previsibilidade. Você tem sorte.
A dependência de indivíduos específicos para análises-chave é um risco estrutural. Além de criar gargalos, limita a escalabilidade da inteligência na operação. Times maduros em dados são aqueles que não apenas coletam ou reportam, mas operam, questionam e antecipam com base nas informações disponíveis.
Dado não é só ativo – é capacidade
A discussão sobre dados muitas vezes gira em torno de “ativos digitais”. Mas o que diferencia empresas verdadeiramente analíticas é outra coisa: a capacidade de transformar esses ativos em decisões, com velocidade e consistência.
Para isso, é preciso que o time inteiro esteja mais próximo da operação dos dados. Que a modelagem de cenários não dependa exclusivamente de um analista. Que a governança seja conhecida, não apenas centralizada. E que o uso de IA e automação seja incorporado no dia a dia, não um experimento isolado.
O que isso exige da liderança?
Mais do que investimentos pontuais, exige uma mudança cultural na liderança financeira. A capacidade de operar dados precisa ser distribuída, estruturada e incentivada. O papel da liderança é pavimentar esse caminho: criando formação interna, redesenhando processos e valorizando quem questiona com base em dados – não só quem executa tarefas.
Porque, no fim, não basta ter acesso ao dado. É preciso garantir que ele circule, que seja compreendido e que seja transformado em ação, mesmo quando você não está na sala.
