Por Rodrigo Hülsenbeck, CEO da Premiersoft.
Durante o Startup Summit, em Florianópolis, transformamos a Cybertruck em estúdio do Cyber Vision, o programa de entrevistas da Premiersoft gravado dentro do carro. Ao longo do evento, recebi quatro convidados: Alexandre Souza, coordenador do Sebrae Startups; Diego Contezini, CEO do ASAAS; Tulio Vinicius Duarte Christofoletti, vice-presidente de Ecossistema da ACATE; e Moacir Marafon, cofundador da Softplan.
A proposta do Cyber Vision nunca foi a entrevista em formato clássico, com pauta fechada e sequência de perguntas e respostas. Prefiro colocar duas pessoas dentro de um carro, deixar o protocolo de lado e permitir que a conversa aconteça. Em Florianópolis, entre deslocamentos, trânsito, visitas e algumas mudanças de rota, surgiram reflexões que foram bem além da tecnologia. Falamos sobre o futuro das empresas, da forma como construímos produtos e organizamos equipes, mas também sobre como a própria maneira de trabalhar e competir está mudando. Ao ver as filmagens depois do evento, percebi que as quatro conversas se conectavam mais do que eu imaginava enquanto dirigia.
O playbook mudou
Logo no começo, Alexandre disse uma frase que resume o momento: o playbook que trouxe empresas e ecossistemas até aqui não é, necessariamente, o mesmo que vai levá-los adiante. É difícil discordar. Um empreendedor que há poucos anos precisaria montar um time inteiro para tirar uma ideia do papel hoje constrói protótipos, testa hipóteses e opera com uma estrutura muito menor, apoiado em agentes e em ferramentas que nem existiam.
Fica, porém, uma ressalva, e acredito que ela seja a parte importante. As ferramentas mudaram; os fundamentos, não. Continua sendo preciso entender a fundo o problema que se quer resolver, conversar com clientes, ler o mercado, construir confiança, tomar boas decisões e executar. Em algum momento da conversa, resumi isso em uma frase: tecnologia é o meio, não o fim. Olhando agora, essa ideia apareceu de formas diferentes nas quatro conversas.
A base que sustenta a IA
Na conversa com Diego Contezini, isso ficou especialmente evidente. O ASAAS tem 300 mil clientes ativos e 16 anos de trajetória, ou seja, é uma empresa que conhece a diferença entre crescimento real e história de sucesso da noite para o dia.
Ele contou que a Inteligência Artificial já mudou a operação da companhia de forma significativa. Líderes hoje acessam e analisam dados que, poucos meses atrás, dependeriam de um relatório desenvolvido pelo time de dados. Na descrição dele, é como se centenas de analistas tivessem sido contratados pela organização.
Há, no entanto, uma parte dessa história que costuma receber menos atenção: isso só funciona porque existe uma base por baixo. Dados organizados, governança, segurança, pessoas capacitadas e processos estruturados. Não basta entregar uma ferramenta de IA a milhares de pessoas e esperar produtividade no dia seguinte. Diego citou casos de empresas que forçaram a adoção e acabaram com operações em que a própria IA custava mais do que o trabalho que deveria substituir. No ASAAS, o caminho foi outro: primeiro educar, criar consciência e definir diretrizes seguras de uso. A autonomia veio depois.
Para mim, essa é uma das discussões mais importantes deste momento. Ter acesso à IA não é vantagem competitiva; em pouco tempo, praticamente todos terão. A vantagem está em ter cultura, dados, processos e pessoas preparadas para extrair valor dela. E isso é bem mais difícil de copiar.
Quando a barreira técnica cai
Com Túlio, a conversa foi para outro ponto que considero fundamental. Durante muito tempo, a complexidade técnica foi a grande barreira de entrada: construir software exigia capital, conhecimento especializado e times relativamente grandes. Essa barreira está caindo rapidamente, impulsionada pela evolução de ferramentas de desenvolvimento assistido por IA e pela democratização de infraestrutura em nuvem. Quando essa barreira cai, o valor se redistribui. Quanto mais fácil fica construir tecnologia, mais pesam o conhecimento de negócio, a capacidade de identificar bons problemas e o acesso às conexões certas.
Túlio resumiu bem: se alguém conhece profundamente um setor, talvez este seja um dos melhores momentos para transformar esse conhecimento em uma solução, porque a viabilidade técnica de colocar uma ideia no mercado nunca foi tão alta.
Isso também aumenta a importância dos ecossistemas. Falamos bastante de uma característica de Florianópolis que admiro: a disposição para a troca entre empresas, inclusive entre organizações que poderiam se enxergar apenas como concorrentes. Na minha visão, essa mentalidade precisa ir além. Nossa concorrência não termina na cidade vizinha, nem no estado vizinho; o mercado é global. Esconder conhecimento de quem está ao lado faz cada vez menos sentido quando a alternativa é fortalecer o ecossistema inteiro e chegar mais preparado ao mundo. A própria ACATE assumiu isso como direção estratégica: ser uma ponte para o mundo, criando conexões para que empresas catarinenses acessem outros mercados.
Alexandre havia trazido uma provocação parecida sobre Santa Catarina: construímos muito, mas ainda precisamos aprender a mostrar melhor o que fazemos. Nas palavras dele, “não adianta só botar o ovo, tem que cacarejar”. A frase é bem-humorada, mas carrega uma tese séria. Excelência que ninguém conhece tem alcance limitado.
Uma decisão tomada há décadas
A última conversa foi a que colocou as outras três em perspectiva. Moacir Marafon construiu, ao lado de seus sócios, uma das maiores empresas de software corporativo do Brasil. A Softplan nasceu antes da internet comercial, passou pelo software em ambiente de terminal, depois Windows, web, cloud, e agora vive a era da Inteligência Artificial. São 36 anos atravessando mudanças de tecnologia.
E uma das decisões mais importantes da história da empresa não teve relação direta com tecnologia. Nos primeiros anos, a Softplan desenvolvia soluções para diversos mercados, até perceber que aquele portfólio pulverizado limitava sua capacidade de evoluir. A empresa tomou então uma decisão difícil: abandonar várias frentes e concentrar energia em poucas verticais. Foi uma escolha sobre onde competir.
Essa especialização rendeu à companhia décadas de conhecimento acumulado em setores como construção civil e justiça. O interessante é que a mesma decisão, tomada lá atrás, se transformou em vantagem agora, na era da IA, porque a Softplan tem conhecimento e densidade de dados suficientes para construir agentes altamente especializados. Marafon deu um exemplo difícil de ignorar: um processo de orçamento e planejamento de obras que podia levar até 44 dias passou a ser realizado em cerca de 33 minutos com o uso de agentes. Essa mudança não é otimização; é outra ordem de grandeza.
Ele fez ainda uma observação que ficou comigo: as ondas anteriores de tecnologia ajudavam a apoiar o trabalho; a IA começa a executá-lo. Se isso estiver correto, e acredito que está, o impacto não será apenas sobre software, mas sobre a própria arquitetura das organizações. Líderes que hoje gerenciam dezenas de pessoas passarão a coordenar equipes menores e um número crescente de agentes. Organogramas, funções e modelos de gestão vão precisar ser repensados. Ainda não sei exatamente como, e suspeito que ninguém saiba com precisão.
Tudo termina em pessoas
Se há algo que liga as quatro conversas, é isto: falamos o tempo todo de Inteligência Artificial, agentes, dados, automação e novos modelos de negócio, porque não é possível discutir o futuro sem passar por esses temas. Mas nenhuma das conversas terminou na tecnologia. Todas terminaram em pessoas: gente capaz de identificar problemas, empreendedores que conhecem profundamente seus clientes, líderes que constroem culturas preparadas para a mudança, ecossistemas que compartilham conhecimento em vez de escondê-lo, profissionais que continuam aprendendo.
Sobre esse último ponto, Marafon trouxe uma reflexão que tenho repetido desde então: em um momento em que o que aprendemos hoje pode ser insuficiente amanhã, talvez a competência mais importante seja aprender a aprender.
Depois das quatro conversas, saí do Startup Summit ainda mais convencido de que a transformação em curso é enorme. Saí também com outra convicção: o futuro não será de quem tiver acesso à melhor tecnologia, mas de quem souber fazer as melhores perguntas, entender os problemas que realmente importam, aprender mais rápido e transformar tudo isso em valor real. As ferramentas podem mudar completamente, e vão mudar. A capacidade de construir continua sendo humana.
