Num país em que o agronegócio caminha para responder por quase 30% do PIB brasileiro, é contraditório ver tantas cooperativas agropecuárias vivendo com margem apertada, reféns de preços tabelados e volatilidade que não controlam. Enquanto o agro aparece nos rankings globais, boa parte dos cooperados sente, no fim do mês, que a conta não fecha: o cheque da safra mal cobre custo de produção, investimento em tecnologia e, em muitos casos, a própria sobrevivência da família no campo. Há algo de estruturalmente errado quando quem produz tanta riqueza captura tão pouco valor.
Se olharmos para os números, a força coletiva impressiona. O cooperativismo brasileiro reúne mais de 25 milhões de cooperados em mais de 4,3 mil organizações, sendo que o ramo agropecuário soma mais de 1,1 milhão de produtores e movimenta mais de R$ 438 bilhões em receitas por ano. Mesmo assim, a maior parte dessa engrenagem ainda atua como “originação de grãos e fibras”, comprando insumos em escala, escoando produção e negociando commodities em ambientes onde quem manda é a bolsa, não o produtor. O resultado é uma sensação incômoda: trabalhamos muito, movimentamos cifras gigantescas, mas seguimos presos à lógica do menor preço.
Agora imagine a mesma cooperativa que hoje briga por centavos na saca de soja passando a disputar espaço na gôndola com uma marca própria de alimentos, com história, propósito e diferenciação. A infraestrutura continua a mesma, os produtores são os mesmos, mas a cultura muda: em vez de pensar só em produto primário, começa a pensar em solução para pessoas concretas. No fundo, a pergunta que precisa guiar conselhos e diretorias é direta: como usar a cultura e a infraestrutura da cooperativa para sair do papel de produtora de insumos e se tornar criadora de valor com produtos e serviços?
Quando a cooperativa é só produtora de insumo
A cultura de commodities foi, por décadas, a base do sucesso das cooperativas agropecuárias. Ela nasce da escala, da eficiência logística, da capacidade de comprar melhor e vender muito. Não há nada de errado nisso; é esse modelo que explica, por exemplo, o fato de as cooperativas serem responsáveis por mais da metade da originação nacional de grãos e fibras no Brasil. O problema é que, nesse jogo, o preço é decidido longe da comunidade, em telas de pregão que não sabem o nome de nenhum produtor.
Nesse contexto, a cooperativa se torna uma tomadora de preço. A oscilação do dólar, o conflito em outro continente, a quebra de safra em um terceiro país: tudo isso tem mais peso na remuneração do cooperado do que qualquer esforço local de qualidade, manejo ou sustentabilidade. Quando o mercado cai, a estratégia vira segurar estoque, renegociar dívida, cortar custo. A conversa com o produtor quase sempre termina na mesma frase: “esse ano foi apertado, mas se tudo der certo, o próximo melhora”.
Pense em uma cadeia como a do leite ou da suinocultura. O produtor investe em genética, alimentação, bem-estar animal, mas na hora de vender o litro ou o quilo, entra na mesma tabela de sempre, pressionado pela indústria e pelo varejo. Se a cooperativa atua apenas como repassadora de preço, ela se limita a negociar centavos em volumes gigantescos, enquanto os verdadeiros diferenciais do território se perdem no caminhão-tanque. Na prática, pessoas que produzem alimentos cada vez mais sofisticados continuam sendo pagas como se fornecessem apenas matéria-prima indiferenciada.
Quando se enxerga apenas como “instituição do agro”, a cooperativa limita seu papel a comprar, transformar e vender. Mas quando ela se vê como um ecossistema de inovação, o horizonte se expande. Ela passa a conectar startups de agtech, universidades, centros de pesquisa, empresas de tecnologia e governos locais em torno de desafios reais do campo: produtividade sustentável, uso inteligente de dados, descarbonização, bem-estar animal, sucessão familiar.
Hackathons, programas de inovação aberta, laboratórios de campo e aceleração de soluções podem nascer de dentro da cooperativa, usando seu maior ativo que é a capilaridade junto ao produtor, como plataforma de teste e escala. Nesse arranjo, o cooperado deixa de ser apenas fornecedor e vira co-criador de soluções que podem, inclusive, gerar novas receitas para o sistema.
O que muda com uma cultura de produto
A cultura de produto vira esse jogo de cabeça para baixo. Em vez de começar pela safra, começa pela pessoa que vai consumir. Ela pergunta: que problema estamos resolvendo, para quem e com qual proposta de valor? É uma mentalidade muito mais próxima da tecnologia e das startups do que do balcão de armazém, mas que pode e deve ser adaptada ao agro. Em vez de falar em “soja”, fala em alimento, energia, ingredientes; em vez de “litro de leite”, fala em nutrição, saudabilidade, conveniência.
Quando uma cooperativa assume essa lente, sua infraestrutura deixa de ser apenas custo fixo e passa a ser plataforma de criação de valor. Os silos viram ativos estratégicos para segmentar lotes especiais, a indústria interna vira laboratório de desenvolvimento de novas linhas, o time de assistência técnica vira fonte de insights sobre comportamento de consumo e tendências. Em um país onde o cooperativismo já responde por parte relevante do PIB do agro e congrega milhões de famílias, essa mudança de olhar tem impacto sistêmico.
Não faltam exemplos de quem já fez esse movimento. Cooperativas como Aurora, Frimesa, Castrolanda, Frísia e Lar construíram marcas fortes de alimentos processados, saindo da invisibilidade da commodity e ocupando espaço no varejo nacional. A origem continua no campo cooperado, mas o que chega à mesa das famílias brasileiras é um produto com identidade clara, comunicação consistente e promessa de qualidade. Esse salto só foi possível porque, em algum momento, essas organizações decidiram pensar menos como tradings e mais como empresas de marca.
Da commodity à marca: caminhos práticos
Migrar de cultura de commodities para cultura de produto não significa abandonar o mercado de insumos e grãos, mas construir novas camadas de valor sobre ele. Um primeiro caminho é a segmentação: reconhecer que nem todo lote é igual e que parte da produção pode ser destinada a linhas especiais como cafés diferenciados, leites de origem controlada, proteínas com bem-estar animal comprovado. Estudos mostram que consumidores brasileiros valorizam cada vez mais atributos como origem, rastreabilidade e garantias de qualidade. Onde muitos veem só burocracia, há margem para construir narrativas poderosas.
Outro caminho é transformar a cooperativa em desenvolvedora de serviços, não apenas de produtos físicos. Uma cultura de produto madura olha para o cooperado como cliente ao longo de toda a sua jornada: crédito, gestão de risco, suporte tecnológico, comercialização, sucessão familiar. Programas de inteligência de mercado que ajudam o produtor a decidir o que plantar, quando vender e como se posicionar em nichos específicos geram valor tanto quanto uma nova linha industrial. A cooperativa que entende isso passa a monetizar conhecimento, não apenas volume.
Há ainda um terceiro eixo, muitas vezes subaproveitado: a intercooperação. Quando cooperativas se articulam em sistemas, como no caso da Aurora Coop, que reúne diversas cooperativas filiadas em um modelo de produção e marca integrada, ampliam escala de investimento em inovação, marketing e tecnologia sem perder o vínculo local. Em vez de cada uma tentar criar uma marca isolada, compartilham plataforma, inteligência e estrutura, aumentando a chance de competir em mercados mais exigentes e margens mais altas.
Governança, cultura interna e métricas
Nada disso acontece, porém, sem mexer na cultura interna. Uma cooperativa acostumada a se medir apenas por toneladas movimentadas e sobras distribuídas precisa incorporar novas métricas: margem por linha de produto, participação de itens com valor agregado no faturamento, satisfação do cooperado como cliente, percepção de marca no mercado. A cultura de produto se consolida quando conselhos e diretorias começam a discutir não só “quanto vendemos”, mas “o que aprendemos sobre o nosso usuário”.
Também é preciso criar espaço organizacional para experimentar. Squads multidisciplinares com gente do campo, da indústria, do financeiro e do marketing podem acelerar o desenho e o teste de novos produtos, pilotos de serviços digitais, modelos de contratação diferentes. O que hoje é visto como “custo de inovação” precisa ser entendido como seguro contra obsolescência. Em um ambiente em que o Valor Bruto da Produção agropecuária cresce e novas oportunidades surgem nas bordas da cadeia, ficar parado é, na prática, andar para trás.
A adoção de uma cultura de produto nas cooperativas passa também por revisar a forma como elas se organizam internamente. Modelos de gestão ágil, inspirados em práticas de tecnologia, podem ser adaptados para o contexto cooperativista, com equipes menores, multidisciplinares e focadas em resolver problemas concretos de cooperados e consumidores.
Em vez de projetos que demoram anos para sair do papel, a lógica passa a ser de experimentos rápidos, pilotos em pequena escala, ciclos curtos de aprendizado e ajustes contínuos. Ao trazer o produtor para mais perto desse processo, testando serviços, validando produtos, comentando protótipos, a cooperativa reduz risco, aumenta a aderência e transforma a inovação em prática cotidiana, não em discurso de planejamento estratégico.
No caso específico de cooperativas do Sul e aqui Santa Catarina é um bom laboratório, essa transição conversa diretamente com a vocação regional de alimentos de alto valor agregado, exportação e uso intensivo de tecnologia. As mesmas estruturas que hoje escoam carne, leite e grãos podem ser alavancas para programas de rastreabilidade, certificações ambientais, plataformas digitais de venda direta e marcas territoriais fortes. A diferença entre explorar ou não esse potencial está menos na estrutura física e mais na coragem de fazer perguntas novas.
No fim das contas, a discussão sobre cultura de produto não é apenas uma discussão de marketing. É um debate sobre distribuição de valor em toda a cadeia. Quando a cooperativa entra no jogo da diferenciação, ela abre espaço para pagar melhor por lotes especiais, estimular boas práticas, premiar quem arrisca inovar no campo. Ao mesmo tempo, protege o coletivo em momentos de baixa de preço, porque parcela maior da receita passa a vir de produtos menos sensíveis às oscilações de commodity.
Para os produtores rurais, isso se traduz em algo muito concreto: previsibilidade, renda recorrente, possibilidade de planejar a sucessão, de investir em tecnologia sem depender apenas do humor da bolsa. Para as cooperativas, significa se posicionar como atores estratégicos em um agro que está se sofisticando rapidamente, sob pressão de demandas ambientais, nutricionais e sociais. Em um mundo em que consumidores consideram a rastreabilidade importante fator para decidir a compra de alimentos, deixar esse valor na mesa é um luxo que ninguém mais pode se dar.
No fundo, cooperativas são máquinas de confiança. Nasceram para proteger o produtor da assimetria de informação e de poder, e continuam sendo o elo mais preparado para traduzir o que acontece no campo para quem vive na cidade. Ao adotar uma cultura de produto, elas só atualizam essa missão à realidade de um mercado em que história, transparência e experiência pesam tanto quanto preço.
A decisão que se coloca para conselhos e lideranças é menos técnica e mais estratégica: queremos continuar competindo apenas na arena da commodity, onde quase tudo é igual e o preço é o árbitro final, ou queremos ocupar a arena do valor, em que nossa história, nosso território e nossa capacidade de inovar entram na equação? Cada safra em que adiamos essa escolha é uma safra em que outros atores, muitas vezes de fora do sistema cooperativo, ocupam esse espaço.
Quando uma cooperativa deixa de ser apenas produtora de insumo e passa a se enxergar como criadora de produtos e serviços relevantes, ela não muda só de linha de receita, muda de papel no território. Sai da condição de “compradora da produção” para assumir a posição de “orquestradora de valor” entre campo, indústria e consumidor. E, nesse novo cenário, quem pensa como commodity continua preso ao preço; quem pensa como produto passa a escrever o futuro.
