Em um cenário em que apenas 8,1% das empresas brasileiras possuem um plano de sucessão formal, consistente e acompanhado pelas lideranças – enquanto 46,6% contam apenas com sucessores mapeados e 29,2% não possuem sequer um plano ou mapeamento –, o Evermonte Institute lança um guia prático e estruturado para apoiar organizações no avanço da maturidade sucessória.
Parte da recém-publicada pesquisa “O Estado do Planejamento Sucessório no Brasil”, o guia propõe um modelo dividido em três etapas evolutivas, que vão desde a criação de estruturas básicas de governança até a consolidação do tema como parte do ciclo estratégico das empresas. O objetivo é transformar a sucessão de lideranças de uma iniciativa pontual e reativa em um processo contínuo, transparente e orientado por dados, com impactos reais na governança e no desempenho organizacional.
Primeira etapa: estruturação inicial
A primeira etapa do modelo concentra-se na estruturação inicial e construção das bases de governança. A recomendação central é a criação de um Comitê de Pessoas com participação do CEO, diretores e membros do conselho, responsável por conduzir uma agenda mensal com foco em riscos por função crítica. Também faz parte dessa fase a publicação de uma Política de Sucessão, com escopo, papéis, gatilhos e cadência de revisão trimestral.
Para fortalecer a tomada de decisão, o estudo destaca a importância de avaliações 360º em candidatos a posições de alta gestão, com a definição de critérios preditivos por cargo e o lançamento de missões de 90 dias alinhadas ao planejamento anual da companhia. Desde o início, o pipeline de sucessão deve ser integrado a um painel de Diversidade & Inclusão, com metas claras e governança sobre exceções.
Segunda etapa: desenvolvimento de potenciais
A segunda fase aprofunda o desenvolvimento dos potenciais mapeados e propõe a criação de trilhas estruturadas de job rotation e projetos transversais, com foco em produtividade, capital de giro e eficiência operacional. Uma das ações mais estratégicas é a vinculação de parte do bônus gerencial à evolução do pipeline e à taxa de acerto na primeira nomeação.
Nesta etapa, o Comitê de Pessoas deve ser formalizado em regimento ou estatuto, com mandato sobre CEO e C-Levels. A avaliação 360º precisa tornar-se uma prática anual, integrada aos PDIs (Planos de Desenvolvimento Individual), e as metas de sucessão devem ser definidas por nível do pipeline, calibradas com o mercado e atualizadas semestralmente. O impacto das ações pode ser medido por meio de indicadores como clima organizacional e índice de turnover, especialmente nas camadas de liderança.
Terceira etapa: consolidação
A etapa final consolida o planejamento sucessório como parte integrante da estratégia corporativa. Nessa fase, a sucessão deve estar conectada ao ciclo estratégico e orçamentário, com cenários específicos por unidade de negócio e planos de continuidade formalizados. O estudo sugere ainda a publicação de um relatório anual de pessoas e governança, com metas e resultados acompanhados de forma transparente.
A evolução da inteligência de pessoas também é destaque nesta fase: as empresas devem avançar na medição de indicadores como tempo até produtividade, assertividade das nomeações e performance pós-transição. A agenda de diversidade deve seguir avançando, incluindo metas para conselhos e comitês, alinhadas a exigências legais e de mercado.
“Maturidade sucessória não se constrói do dia para a noite. É um processo que exige disciplina, clareza de critérios, governança ativa e conexão direta com a estratégia do negócio. Mais do que prever quem serão as próximas lideranças, trata-se de garantir continuidade. De compreender que olhar para o futuro significa trabalhar de forma preditiva. A cultura de apagar incêndios, com toda certeza, não faz parte da receita para a longevidade corporativa”, afirma Guilherme Abdala, cofundador da Evermonte.
Sobre a pesquisa
“O Estado do Planejamento Sucessório no Brasil” é um estudo inédito desenvolvido pelo Evermonte Institute com o objetivo de aprofundar o entendimento sobre a maturidade do planejamento sucessório nas empresas brasileiras. O estudo contou com a participação de 161 profissionais em posições de liderança – incluindo gerentes sêniores, diretores, C-Levels e membros de Conselho – com maior concentração nas regiões Sul e Sudeste, especialmente nos estados do Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo.
Além de trazer um panorama detalhado sobre a realidade das organizações brasileiras, o material oferece análises consistentes sobre tendências de mercado, riscos associados à ausência de planos estruturados e oportunidades de fortalecimento da cultura organizacional, com o objetivo de apoiar empresas na construção de estratégias de sucessão mais eficazes e sustentáveis.
