Por Artur de Castro Frischenbruder, sócio da Evermonte Executive & Board Search.
Em uma conversa recente, um CFO me disse: “Hoje, um dos meus maiores riscos é a dependência da minha cadeira. Se eu sair por um tempo, não sei se o time segura tudo sozinho”. A fala resume um ponto sensível que muitas empresas ignoram: a falta de preparo para a sucessão.
Apenas 8,1% das empresas têm um plano de sucessão estruturado e ativo. Quase metade apenas mapeou nomes, sem preparo. E 29,2% não têm nada. Ainda assim, mais de 50% dizem que o tema é importante ou muito importante.
Na prática, a sucessão segue sendo algo discutido, mas pouco executado. Para CFOs, isso representa um risco direto: a falta de alguém pronto para assumir pode paralisar decisões, impactar relações com bancos, Conselho e auditores.
Muito além de RH
Em empresas mais maduras, sucessão envolve CEO, diretoria e Conselho. Mesmo assim, em muitas, o tema ainda é tratado como um processo isolado de RH.
No caso das áreas financeiras, sucessão é uma questão de continuidade e segurança. Se uma empresa se preocupa com a dependência de um cliente ou fornecedor, por que não faria o mesmo com a dependência de um único líder?
Preparar a cadeira é parte da liderança
Um CFO que quer crescer precisa garantir que sua ausência não vire crise. Isso começa com uma pergunta simples: se você precisasse se afastar por 60 dias, quem assumiria os pontos críticos da área? Se a resposta for vaga, a dependência é alta.
Olhar para as funções-chave – tesouraria, planejamento, contabilidade, RI – e identificar quem pode assumir cada uma é um passo essencial. Mas mais do que conhecimento técnico, o que falta geralmente é vivência real: negociar com bancos, apresentar ao Conselho, tomar decisões sob pressão (e tantas outras experiências que acompanham a função de Diretoria Financeira no dia a dia).
Potencial não é suficiente
Empresas afirmam avaliar potencial e desempenho ao escolher sucessores. No entanto, muitas vezes, a escolha se baseia apenas na impressão de que alguém “entrega bem” ou “é de confiança”. Ser excelente na função atual não garante preparo para o próximo nível.
A preparação de um sucessor exige exposição a desafios reais, com supervisão, mas autonomia. É na prática que se desenvolve a capacidade de liderar em contextos críticos.
Uma agenda contínua
Muitas empresas só falam de sucessão quando a saída de alguém se aproxima. Isso torna o processo reativo, improvisado e desgastante. O ideal é inserir a discussão de sucessão na rotina da área, com revisões periódicas e ações concretas de preparo.
A pergunta que não quer calar
Se o Conselho perguntasse hoje: “Quem assume seu lugar caso você saia em um ano?”, você teria uma resposta clara? E mais: essa pessoa realmente está pronta ou é só um desejo de que ela esteja?
O legado de um CFO vai além dos resultados do ano. Ele se consolida quando a liderança muda e o financeiro continua funcionando bem, sem sustos. Isso só acontece quando quem lidera hoje também prepara quem vem depois.
