Tenho mais de 10 anos de experiência no mundo do RH. Nos primeiros cinco, fundei uma consultoria focada em educação, na qual também trabalhava a cultura organizacional em alguns clientes.
Nos cinco anos seguintes, como gestor de uma grande empresa do mercado financeiro, liderei o time responsável por construir uma estratégia de cultura que atendesse aos objetivos da empresa.
E, em todos os diferentes cenários que enfrentei ao longo dessa caminhada, a cultura da empresa sempre foi o alvo das dificuldades que vivenciávamos.
Atire a primeira pedra quem nunca ouviu a seguinte frase: “É culpa da cultura.”
Pode ser a lentidão na tomada de decisão ou a liderança tóxica que insiste em não assumir os próprios erros, tem de tudo.
Qualquer coisa pode virar desculpa para terceirizar o problema. Mas em que isso ajuda a resolver o problema?
Aliás, se o problema é cultural, a culpa é tão sua quanto da pessoa para quem você está apontando o dedo — ainda mais se você não fizer a sua parte.
O desafio cultural de uma empresa está em todo lugar e pode ter diferentes camadas ou responsáveis. Mas ele não é, de forma alguma, invisível.
Pode-se dizer que cultura é algo complexo, sim. Porém, não invisível.
E, se ouvir a frase “é culpa da cultura” tem se tornado cada vez mais comum, é porque muitas lideranças a utilizam como seu escape pessoal. Líderes adoram recorrer à desculpa da cultura invisível para não assumir os próprios erros.
E assim fica fácil, né? Se tudo é um mistério e está colocado num único cesto, logo é difícil medir, gerir, mudar ou evoluir. Em outras palavras, é mais fácil jogar lenha na fogueira do senso comum e terceirizar o problema para o RH.
Contrata-se um workshop de cultura; faz-se um guia de cultura; compram-se comes e bebes todos os meses; mantém-se a mesa de sinuca e o Playstation na empresa; manda-se produzir uma camiseta com uma frase bonita e coloca-se todo mundo para usar.
A simplificação do problema gera ações superficiais. E longe de o RH ser o culpado nessa história, tá?
A meta não foi atingida? É culpa da cultura. A rotatividade está alta? O colaborador é que não tem o perfil da empresa. Horas extras acima do limite? Antes sofrer com ansiedade do que não parecer workaholic. A valorização interna não acontece? O que vem de fora é sempre melhor. A comunicação não é boa? Vamos encomendar mais uma campanha de comunicação.
São tantos os sinais que revelam as sombras de uma cultura que chamá-la de invisível soa até preguiçoso.
Tais sinais nem sempre são fáceis de combater, eu entendo. Mas o elefante branco está na sala — e precisa ser debatido. E o debate precisa gerar compromisso e responsabilização, incluindo as lideranças envolvidas, o RH e sua estratégia, além da conexão com os objetivos do negócio.
Sempre que afirmamos que é invisível ou incapaz de ser medida, reforçamos essa passividade nas pessoas.
O que acontece quando as equipes ficam sobrecarregadas? Há uma revisão do planejamento ou novas contratações? O que acontece quando as lideranças não conseguem alinhar os objetivos da empresa? Há um direcionamento da alta gestão ou contratam um workshop de comunicação não violenta? E quando há um desafio iminente no ar: as pessoas fogem do conflito? Evitam conversas corajosas? Há um endereçamento do problema ou apenas o deixam passar?
Essas e outras observações nos dizem mais sobre a cultura do que qualquer pesquisa de engajamento interno.
Em um artigo futuro, quero explorar possibilidades práticas de como minimizar o risco que as empresas correm ao não gerenciar os impactos de uma cultura disfuncional. Há inúmeras metodologias e modelos de gestão que apoiam essas análises. Mas, sim, há caminhos.
Antes de terminar, fica a minha recomendação: observe alguns dos sinais acima e veja a reação na sua organização. Essa reação trata o problema na origem ou vira uma ação superficial para a empresa “dizer que fez”?
Na maioria dos casos, os colaboradores são os que mais sabem falar sobre a cultura de uma organização — não a diretoria, nem quem está como CEO ou no conselho. O problema é quando essas duas pontas não se entendem. E esse já é outro sintoma de uma cultura pedindo socorro.
Precisamos sair do modo “cultura é algo que acontece” para assumir que “cultura é algo que gerenciamos”.
