“Não sei”. Foi a minha primeira resposta ao contador, dias antes da abertura do CNPJ da GoGood, que aconteceria em 01/07/2016. Ele tinha feito uma pergunta básica: “como vocês vão ganhar dinheiro?”.
Deve ser por isso que no nosso primeiro contrato social, além de atividades de software em geral, tínhamos também o CNAE de “portais e provedores de conteúdo na internet”, o que não faz sentido algum em nossa atividade.
O nosso contador, do auge de seus muitos anos vividos, já tinha visto muitos empresários perdidos, mas eu merecia uma menção honrosa nesse quesito.
Falava pelos cotovelos sobre os novos modelos de negócio que emergiam no Vale do Silício, da revolução do mundo dos negócios, mas ele só precisava de um CNAE para preencher um formulário.
Por alguma razão ele entendeu que a gente estava construindo um novo UOL, ou Terra, ou pior, um Humortadela (só os dinossauros da internet vão pegar essa referência).
De lá para cá, muita coisa mudou nesses 10 anos.
Fizemos um negócio de SaaS de verdade. Captamos 4 rodadas de investimento. Crescemos, quase quebramos, atendemos as principais empresas do Brasil, quase quebramos de novo, acertamos o produto, demitimos clientes, crescemos em ritmo exponencial, atingimos o breakeven, centenas de empresas atendidas, centenas de milhares de vidas, e assim vamos.
Dizer que aprendemos muito é simplificar demais.
Aprendemos sobre coisas que não foram catalogadas, que não possuem playbook, sem referência direta. A imensa maioria das coisas que fiz nesses 10 anos, fiz pela primeira vez.
Por isso resolvi compartilhar os principais aprendizados dessa jornada até aqui numa série de artigos. Tentei escrever algo que eu gostaria de ter lido 10 anos atrás.
Tentei ser o mais específico e vulnerável possível, trazendo exemplos e histórias reais, a maioria de falhas e aprendizados, não de sucesso.
Espero que ajude atuais e futuros empreendedores, e profissionais que busquem entender melhor as loucuras e os prazeres de empreender. Em tecnologia. No Brasil. Passando por uma pandemia.
- As melhores empresas são profecias autorrealizáveis.
Vão duvidar da sua visão e da sua capacidade. E eles estão certos. Fazer uma empresa vencedora e duradoura é estatisticamente improvável.
Dados do observatório do Sebrae mostram que cerca de 25% das startups morrem com um ano ou menos, 50% morrem antes de quatro anos e 75% com aproximadamente 13 anos.
Ao analisar os principais fatores para o sucesso de suas startups investidas, a YCombinator, principal aceleradora do mundo (investidora de empresas como Airbnb, Dropbox, Twitch, Stripe e outros), através de seu fundador Paul Graham criou a regra de ouro: “não morra“.
Isso porque existiam dois grupos principais: as que morriam cedo por falta de caixa ou problemas entre os sócios, e as que aguentavam momentos duros e longos invernos, até que atingiam um enorme sucesso.
Parece que existe uma inércia natural que leva as empresas à morte em seus primeiros anos. E os empresários que decidem resistir a ela com todas as suas forças e abrir mão do curto prazo em prol da remota possibilidade de sucesso são justamente aqueles que conseguem.
É justamente aí que entra a profecia autorrealizável.
Criada em 1949 pelo sociólogo Robert K. Merton, ela deu nome ao fenômeno que ocorre por conta de uma crença ou expectativa inicial de alguém que acaba tornando essa previsão uma realidade.
Imaginem alguém que acha que vai mal em uma prova. Por isso decide que não vale a pena estudar. Por consequência, confirma sua própria previsão, justamente pela falta de preparação.
É a força do viés.
Esse fenômeno é utilizado também por empreendedores, mas de uma forma positiva. Os melhores empreendedores lutam durante anos contra tudo que possa significar um motivo de descrença em suas profecias.
Lutam tanto contra adversidades quanto contra fatos. Veem obstáculos como superáveis, até que atinjam a visão de sucesso que tiveram no início da jornada.
Durante a pandemia, perdemos 95% do nosso faturamento, justamente em um momento sensível de caixa.
Com as academias fechadas, a receita secou e o prejuízo e a dívida cresciam a cada dia.
Chegamos a ter 48 horas de caixa até a falência. Duas vezes.
Mas decidimos seguir, e superamos.
Hoje vejo que tudo isso só foi possível dada a nossa convicção que daria certo desde o início.
Não havia plano B. Não tinha puxadinho na estratégia. A gente sentia que tudo era possível de ser superado, ainda que a estatística estivesse contra nós.
Afinal, ela nunca esteve a favor. Não é mesmo?
- Seu corpo e sua mente são suas melhores ferramentas de trabalho
Em 2017, tínhamos R$ 30.000 no caixa. E R$ 500.000 em propostas comerciais para algumas das maiores empresas do Brasil.
Era a primeira vez que conseguíamos criar um processo comercial replicável. Com um custo baixo, adicionávamos empresas relevantes e o volume de propostas aumentava toda semana.
Eu que tocava o processo do começo ao fim. Éramos apenas 3 pessoas na empresa. Para não parecer tão amador (afinal, tem gente que acha estranho um CEO prospectando), criei um e-mail de um funcionário inexistente, acho que era Matheus Pereira seu nome, e que eu operava.
O Matheus agendava as reuniões comerciais, o Bruno as realizava, e o volume financeiro em propostas emitidas aumentava.
Achei que com apenas 14 meses de empresa tínhamos encontrado o sucesso. Diante disso, trabalhava 3 turnos para fazer essa máquina comercial funcionar.
Comia pizza ou esfiha no cowork, dormia pouco, me estressava muito e abdiquei de tudo que não fosse trabalho, principalmente atividades físicas e lazer.
Mas se passaram dias, semanas e meses e esses leads não respondiam, adiavam, ignoravam as mensagens.
Me lembro de acordar às 3 da manhã ensopado de suor, com uma crise de ansiedade, pensando no caixa terminando e nas propostas que não viravam negócios.
Nessa época eu morava em São Paulo, longe de minha esposa e de meu filho, ainda bebê. A pressão por estar abrindo mão de tanta coisa e ainda ver a empresa dar errado doía na alma.
Deste R$ 500.000 (MRR), fecharíamos apenas com R$ 8.000, escancarando as óbvias falhas comerciais e de produto que tínhamos. Dois dos cinco clientes fechados estão até hoje com a gente.
Essa foi uma das lições que me mostraram que não tem atalho. Que não iria ser rápido. E que se eu quisesse realmente fazer o sucesso acontecer teria que me preparar física e mentalmente para uma maratona.
Não abrir mão de atividade física de forma alguma, preservar momentos de prazer e lazer, fazer terapia com disciplina. Eram as únicas formas de aguentar o tranco para tudo que viria.
Fui literal na preparação para uma maratona. Ano passado completei os 42,2 km da maratona internacional de Florianópolis, justamente quando vi a GoGood atingir seus maiores recordes de crescimento, margem e vidas impactadas.
Achei simbólico. Recorde de cuidado com corpo, recorde de resultado empresarial.
Não foi coincidência.
- O ponto de chegada é a parte mais importante do planejamento
A GoGood nasceu como projeto em um programa de Stanford que fiz em 2015. Se por um lado os professores e colegas te ensinam a sonhar grande, por outro a referência muitas vezes não se aplica à realidade do Brasil.
Os tamanhos das rodadas de investimento, a quantidade de empresas que fazem IPOs relevantes na Bolsa, o tamanho das vendas das empresas de tecnologia são muito mais robustos nos EUA do que no Brasil.
E isso sempre me inspirou na mentalidade de jogar o jogo grande, de maior risco e recompensa possíveis.
Eu sempre dizia que estava criando a GoGood para abrir capital na bolsa de valores americana.
Sonhava em tocar o sino. Em ver o nome estampado no painel da Nasdaq na Times Square.
E essa ambição como ponto de chegada, com um grande evento de liquidez, é justamente o que direciona todas as ações de curto prazo da empresa.
Uma empresa de primeira linha que abre capital deve faturar, no mínimo, US$ 200 mi antes da abertura.
Para chegar nesse tamanho de faturamento, usualmente as empresas captam diversas rodadas de investimento, diluem de forma relevante a participação dos fundadores e se preocupam muito mais com crescimento rápido do que eficiência de capital ou rentabilidade da operação.
Esse “método” fez com que eu me preocupasse muito mais com o mercado de Venture Capital do que com a eficiência da operação, algo que simplesmente me parecia errado.
Isso aconteceu até a crise financeira que tivemos na pandemia. Lá ficou claro para mim o impacto desse jogo.
Fundos de Investimento diluem seu risco entre dezenas e centenas de empresas. Na pandemia eu os via tranquilos e até empolgados, enquanto eu estava quebrado. Isso porque parte do portifolio deles estava aumentando a performance. Ter alguns quebrando era parte do jogo.
A assimetria era que eu tinha 100% do meu risco alocado na GoGood, e estava longe de ter uma realidade financeira resolvida.
Ali decidi que mudaria a estratégia da empresa, para que tudo que fizéssemos fosse para criar uma empresa sólida, eficiente e perene.
De forma impressionante, o que seguiu foi uma série de resultados de melhoria de margem, de crescimento sustentável e breakeven.
Poucas coisas me deram mais paz do que essa decisão, que mudou tudo no nosso dia-a-dia.
Ou seja, qual o seu plano para a empresa? Perenidade, uma venda precoce, venda madura, IPO? Isso muda tudo que você deveria fazer essa semana.
Conclusão – Parte I
Fazer uma empresa de tecnologia vencedora é altamente desafiador, e está longe de ser uma linha reta.
O mais importante, como diz Rocky Balboa, não é o quão forte você bate, mas quanto você aguenta apanhar e seguir de pé. E eu adicionaria: o quanto você aprende no caminho.
Comenta aqui sobre os seus principais aprendizados como empreendedor(a) ou líder, que em breve sai a Parte II, com outros 4 aprendizados, com histórias e exemplos reais.
