Precisamos vender mais. Esta é uma frase muito comum em todos os negócios e empresas.
A empresa reduz preços, aumenta descontos, alonga prazos, flexibiliza condições comerciais, aceita clientes de maior risco e aumenta os gastos para conquistar mercado.
O faturamento cresce. O gráfico de vendas sobe. A equipe comemora. E, algumas vezes, a empresa está ficando menos rentável.
Esse é um dos paradoxos mais perigosos da gestão financeira: é possível crescer o faturamento e, ao mesmo tempo, destruir margem, caixa e valor.
Em um ambiente de juros elevados e crédito restrito, esse tema pode deixar de ser apenas um problema de rentabilidade e se transformar em um problema de sobrevivência.
O Brasil já convive com uma quantidade recorde de empresas em recuperação judicial. No primeiro semestre de 2026, mais de 6.300 empresas estavam em recuperação judicial. Grandes empresas acabaram de se juntar a esta lista, como Casas Bahia.
Juros elevados, carga tributária crescente, inflação, inadimplência, concorrência e choques setoriais têm papel relevante nestes números. Muitos deles são fatores exógenos, que independem da gestão da empresa, mas existe uma questão que merece atenção: a gestão financeira.
Vender, lucrar e gerar caixa. Existe uma confusão recorrente nas empresas entre estes três conceitos, que são muito diferentes.
Uma venda de R$ 1 milhão não significa que a empresa ganhou R$ 1 milhão.
Pode significar apenas que ela assumiu uma obrigação adicional de financiar estoque, produção, impostos e capital de giro. Se essa venda tiver margem insuficiente, pode inclusive destruir valor.
Imagine uma empresa que venda um produto por R$ 100. Seu custo total variável é R$ 80. A margem de contribuição é R$ 20.
Para conquistar mercado, ela oferece 10% de desconto. O preço cai para R$ 90. A margem de contribuição cai para R$ 10.
A empresa acabou de dobrar o volume necessário para obter a mesma contribuição financeira.
Se, além disso, o prazo de recebimento aumentar de 30 para 90 dias, a operação passa a exigir ainda mais capital de giro.
A venda cresceu. A margem caiu. O caixa ficou pressionado.
O que fazer?
Atuando a mais de 20 anos na gestão financeira de grandes empresas, tenho certeza de que o que não é mensurado não pode ser gerenciado. A gestão financeira precisa de números e indicadores como matéria prima da análise.
É nesse ponto que a área financeira precisa questionar a qualidade do crescimento e calcular:
- Qual é a margem incremental?
- Quanto capital de giro é necessário?
- Qual é o prazo médio de recebimento?
- Qual é o custo de aquisição daquele cliente?
- Qual é a inadimplência?
- Quanto caixa aquela venda efetivamente gerou?
- Qual é o retorno sobre o capital empregado?
- O crescimento aumentou ou reduziu o valor da empresa?
Essas perguntas mudam completamente a conversa. Porque crescimento não é sinônimo de criação de valor. E faturamento crescente não é sinônimo de saúde financeira.
A pergunta que deveria estar na mesa do acionista
Talvez uma das melhores perguntas para uma empresa não seja:
“Quanto podemos vender?”
Mas:
“Quanto podemos vender mantendo (ou melhorando) nossa margem e nosso caixa?”
A diferença parece pequena, mas não é.
A primeira pergunta estimula volume. A segunda impõe disciplina financeira.
Empresas saudáveis precisam vender. Precisam crescer. Precisam conquistar clientes. Mas precisam fazer isso dentro de uma equação econômica sustentável.
Porque uma venda que não gera margem pode ser ruim. Uma venda que exige capital de giro excessivo pode ser pior. Mas vendas que consomem caixa para sustentar a operação, de forma recorrente, podem ser o início de uma crise.
No limite, a empresa pode descobrir tarde demais que passou anos perseguindo o indicador errado.
Vendeu mais, cresceu mais, ganhou mercado e perdeu valor.
A recuperação judicial, nesse sentido, pode ser apenas o último capítulo de uma história que começou muito antes. Talvez tenha começado no dia em que alguém disse:
“Não importa a margem. O importante é vender.”
