Uma cultura organizacional pode ser claramente interpretada pela abertura ao diálogo entre os profissionais que nela trabalham.
Diálogo, por definição, trata-se de uma via de mão-dupla, no qual duas ou mais pessoas trocam ideias que tendem a chegar em um consenso.
Um dos aspectos que pode tornar essas trocas ainda mais ricas é o estímulo à dissidência, ao questionamento, à discordância produtiva, deixando novas possibilidades de enxergar aquilo que, até então, era uma verdade absoluta para alguém.
Nessa rinha de narrativas, quando baseada em fatos e dados, posicionada por ideias de projetos concretos e fundamentados, o resultado tende a ser muito positivo. O estímulo à discordância produtiva, aquela que mais ajuda do que atrapalha, tem inúmeros benefícios.
Em um mundo cada vez mais volátil e incerto, contestar o status quo é quase uma habilidade mínima de qualquer profissional para sobreviver no longo prazo.
Eu não sei se você já ouviu falar do termo “pensamento de grupo”, mas ele traz, no seu conceito, justamente o oposto à discordância: as pessoas se sentem pressionadas a se adaptar às ideias dominantes e estabelecidas em vez de defender a diversidade de pensamento.
E quando há pouca margem para contestar o que se discute, então teremos uma alta probabilidade de negligenciar diferentes tipos de riscos sobre uma determinada ideia.
Ou seja, abaixar a cabeça e sair fazendo pode ser uma demonstração de disciplina e complacência, mas pode custar caro no final.
FIT CULTURAL ATUAL VERSUS FIT CULTURAL DESEJADO
Quando uma organização que possui fortes laços de comprometimento aos seus valores, ao seu propósito, visão e missão, tendem a contratar novos colaboradores priorizando a adequação cultural.
Muito mais que a capacidade e o potencial técnico dos candidatos(as), o modelo do comprometimento organizacional prevalece à manutenção do pensamento dominante.
A prioridade é empregar pessoas que combinem com os valores e as normas da empresa. O modelo comprometido também envolve uma abordagem diferente de motivação, olhando muito mais para a construção de laços emocionais com os colaboradores e destes com a organização.
Com frequência, usavam palavras como família e amor para descrever o pertencimento à empresa, e seus colaboradores tendiam a ser intensamente apaixonados pela missão.
Aspectos como autonomia e tarefas desafiadoras, propulsoras da mentalidade do aprendizado e da propensão ao erro, são aspectos mais tímidos nessas organizações.
E aí a gente volta para o fator cultural e o fator da coesão de grupo.
A coesão, supostamente o gatilho crítico do fenômeno do pensamento de grupo, mas não é a causa desse tipo de comportamento.
Os benefícios da coesão do grupo incluem uma comunicação aprimorada, e que seus membros têm maior probabilidade de se sentirem suficiente seguros em seus papéis para desafiarem uns aos outros.
Quando um grupo se torna tão coeso, desenvolve uma cultura forte: as pessoas passam a compartilhar os mesmos valores e as mesmas normas, e a acreditar intensamente neles.
Esse tipo de comportamento orientado ao comprometimento favorece muito os aspectos da intensidade, originalidade e qualidade.
Mas quando as organizações amadurecem, o que dá errado com as culturas comprometidas?
Na medida em que atraem, selecionam, socializam e retêm pessoas semelhantes, acabam por excluir a diversidade de pensamentos e valores.
São maiores as chances de que isso ocorra em empresas estabelecidas e com uma cultura forte de comprometimento, nas quais a adequação é a base da política de seleção e os colaboradores enfrentam uma pressão intensa para se adaptar — ou ir embora.
Quando o ambiente é mais previsível, esse modelo acaba sendo eficiente e ajudando no crescimento da organização.
No entanto, em contextos voláteis, ambíguos e incertos, os benefícios de uma cultura forte desaparecem.
Quando um mercado de se torna dinâmico, as grandes empresas de cultura forte se tornam muito insulares, com maior dificuldade de reconhecer a necessidade de mudar e uma maior probabilidade de rejeitar as contribuições de quem pensa diferente.
O resultado é que não aprendem, não se adaptam e não obtêm resultados financeiros melhores ou mais confiáveis do que seus concorrentes.
Portanto, quando a organização tendem ao conforto do consenso ao desconforto do dissenso em contextos mais dinâmicos de mercado, o resultado pode ser negativo como um todo.
O desempenho das empresas só melhora quando os CEOS buscam ativamente as opiniões de pessoas que não são suas amigas e que trazem para a mesa visão diferentes, desafiando-os a corrigir seus erros e perseguir inovações.
Considere esse exercício do diálogo e da dissidência produtiva no dia a dia da sua organização. As evidências sugerem que não são os laços sociais que conduzem o pensamento de grupo: a culpa é do excesso de confiança e das preocupações com a reputação.
Assim, podemos dizer que o compromisso de uma cultura forte é tornar a diversidade um dos seus valores fundamentais: é a promoção da divergência, da abertura ao diálogo e aos diferentes tipos de pensamentos existentes.
