Todo mundo já teve uma liderança assim: um profissional altamente capacitado, com uma expertise técnica invejável e, para completar, em um cargo de média ou alta gestão, com poder de decisão nas mãos. O problema dessa liderança? O ego e a vaidade, que se transformam em uma palestra de 15 a 20 minutos de monólogo, quando a única expectativa era uma resposta objetiva ou, simplesmente, um sincero “não sei dizer”.
Você provavelmente já ouviu o ditado: as pessoas não deixam seus empregos, elas deixam seus líderes. E não abandonam o trabalho por desacreditarem do projeto ou da organização, mas, sim, pela incompetência de lideranças muitas vezes marcada por demonstrações de desrespeito ético ou moral, microgerenciamento disfarçado de gestão e ausências recorrentes sem justificativas.
Mas a liderança palestrinha é, sem dúvida, a mais irritante.
Como eu defino esse líder palestrinha? Na minha concepção, é aquela pessoa que faz questão de marcar território e demonstrar que domina determinado assunto, sempre puxando para o próprio umbigo e se colocando como o centro da narrativa. E o pior: faz isso em qualquer ocasião, usando um interesse superficial como disfarce para o microgerenciamento. Uma reunião 1:1, uma agenda de projeto, um encontro com seus pares: tudo vira palco.
É uma clara demonstração de quem quer se provar o tempo todo: fala muito, escuta pouco. Uma insegurança disfarçada, escondendo uma autoestima frágil, aliada a uma necessidade constante de controle, nem que seja apenas da narrativa.
Se isso não bastasse, comportamentos como esse ainda encobrem os talentos da equipe, cujos espaços de fala acabam condenados. Qualquer contribuição se torna limitada, pois há sempre aquela figura HIPPO centralizando as atenções.
O termo HIPPO vem do inglês: Highest Paid Person’s Opinion. Em tradução livre: a opinião da pessoa mais bem paga do ambiente.
Esse perfil prolifera especialmente em ambientes que premiam quem fala mais, e não quem entrega mais. Se você tiver espaço para atuar na cultura organizacional, trabalhar modelos de liderança mais distribuída — focada em escuta, colaboração e autonomia — ajuda a reduzir o espaço para esse comportamento.
E você sabe, né? Microgerenciadores demonstram não só dificuldade em expressar suas opiniões de forma saudável, como também incapacidade de ouvir os demais. O resultado? A criação de mais problemas do que soluções.
Se você sofre com esse tipo de gestão, minha sugestão é que busque equilibrar a necessidade de espaço do seu líder com a sua própria capacidade de contribuição. Não faz sentido ficar ouvindo eternamente e terminar a reunião sem nada resolvido. Mas, ao mesmo tempo, é preciso compreender como lidar com a relação hierárquica entre vocês.
De forma prática: prepare-se para a reunião com antecedência. Não entre na agenda apenas com a expectativa de receber ordens ou alinhamentos gerais. Interrompa, quando possível, valorizando a opinião do líder e complementando a resposta, já encaminhando para o encerramento da discussão. Assuma a direção de forma sutil, sem demonstrar que sabe mais do que ele ou ela — isso pode ser uma armadilha.
E, por fim, uma pergunta bem colocada pode ser essencial para frear o monólogo, evitando o confronto direto. Por exemplo: “Como você acha que podemos sintetizar isso para o time?”
Se você for essa liderança, repense seu modelo de gestão. Não é por mal, eu sei. É tentador demonstrar o quanto sabemos sobre determinado assunto e como isso pode ser benéfico para os demais. E tenho certeza de que você sempre agiu com as melhores intenções.
Mas pare. Já é hora de saber o seu lugar. O espaço que você ocupa precisa ser preenchido pelos seus liderados, que buscam alcançar o mesmo patamar de excelência que você já conquistou.
Crie um ambiente em que seus colaboradores possam participar mais ativamente. É para isso que o seu cargo foi criado. E, se em algum momento alguém pedir a sua opinião, não se esqueça: haverá outra pessoa esperando para contribuir.