Existe uma armadilha que acompanha muitos empresários bem-sucedidos, e ela não aparece no início da jornada. Não aparece quando falta caixa, nem quando a empresa ainda está tentando encontrar espaço no mercado. Ela surge depois, quando o negócio já funciona, o faturamento cresce, o mercado reconhece e o empresário finalmente conquista aquilo que passou anos tentando construir. É justamente nesse momento que muitos começam a desacelerar.
Ao longo dos últimos anos, participando de conselhos, mentorias e acompanhando empresas em diferentes estágios de crescimento, percebi um padrão curioso: os negócios raramente travam quando estão mal. Eles travam quando estão bem. Porque existe um momento em que o desafio deixa de ser construir uma empresa melhor e passa a ser abandonar a versão de si mesmo que construiu a empresa atual. Essa é a parte que pouca gente gosta de discutir.
O empresário passa anos desenvolvendo competências, hábitos e crenças que o ajudam a sobreviver. Aprende a controlar tudo, a decidir rápido, a resolver problemas sozinho, a carregar a empresa nas costas. E tudo isso funciona. Funciona tão bem que produz resultados. O problema é que aquilo que gera os resultados atuais também começa a criar os limites do próximo nível. A empresa cresce, mas o modelo mental do fundador nem sempre cresce na mesma velocidade.
Quando isso acontece, surge um fenômeno silencioso: o empresário começa a proteger a identidade que o trouxe até ali. Afinal, foi ela que construiu tudo, foi ela que superou as crises, foi ela que permitiu chegar onde chegou. Sem perceber, ele deixa de evoluir porque passa a defender aquilo que antes precisava apenas utilizar. É por isso que algumas empresas estagnam mesmo tendo mercado, caixa, equipe e oportunidades diante delas. O problema já não está fora. Mudou de endereço. Agora mora dentro da liderança.
Costumo dizer que não existe CNPJ forte com CPF fraco. Toda empresa é, em alguma medida, um reflexo da consciência de quem a lidera. Em determinado estágio, ela deixa de crescer até o limite do mercado e passa a crescer até o limite do empresário.
Foi por isso que uma ideia de Alfred Adler me chamou atenção. Adler propõe algo desconfortável: muitas vezes não somos prisioneiros das circunstâncias, somos prisioneiros das narrativas que criamos sobre nós mesmos. Quando essa ideia chega ao ambiente empresarial, ela se torna ainda mais poderosa, porque boa parte dos empresários não está presa ao mercado. Está presa ao personagem que precisou criar para sobreviver: o fundador centralizador, o líder que resolve tudo sozinho, o empresário que acredita que ninguém executa tão bem quanto ele, o empreendedor que enxerga concorrentes em todos os lugares. Essas características podem até ter sido importantes em algum momento. Raramente são suficientes para sustentar o próximo ciclo de crescimento.
Comigo aconteceu algo parecido. Durante muito tempo, acreditei que crescimento era consequência de competência: mais conhecimento, mais estratégia, mais execução. Até perceber que alguns dos maiores saltos da minha trajetória aconteceram quando mudei o ambiente ao meu redor. Quando comecei a me aproximar de empresários que enxergavam o mundo de forma diferente, quando construí alianças que ampliaram minha visão, quando deixei de acreditar na fantasia do herói solitário. O maior mito do empreendedorismo é o herói solitário; a verdade mais poderosa é a força das alianças invisíveis. Empresas extraordinárias são construídas em ambientes extraordinários, por líderes que mantêm aquilo que aprendi com João Kepler, ter o coração ensinável: a disposição de permanecer aprendiz mesmo quando já existem resultados de sobra para justificar o contrário. Quanto mais se sabe, mais se percebe o quanto ainda há para aprender. Toda expertise atual é apenas o começo.
É essa mesma lente que levo para os sócios e membros do Atomic Growth Club, porque o gargalo raramente está onde o empresário acha que está. Muitas vezes não é a operação que precisa de ajuste, é a relação do fundador com a própria operação. Não é o mercado que está fechado, é a mentalidade que ainda opera no modo “preciso fazer tudo sozinho”. Não é falta de oportunidade de parceria, é o hábito antigo de ver todo concorrente como ameaça, em vez de uma aliança ainda não descoberta. A dependência excessiva do fundador e a mentalidade competitiva no lugar da colaborativa são, talvez, os dois maiores tetos invisíveis que vejo em empresas que, no papel, deveriam estar crescendo muito mais do que estão. E os dois nascem da mesma raiz: a história que o fundador ainda conta sobre quem ele precisa ser para que a empresa continue de pé.
Talvez seja por isso que a estagnação seja tão perigosa. Ela raramente começa na operação. Começa quando o empresário acredita que já encontrou a versão definitiva de si mesmo. E não existe nada mais incompatível com crescimento do que acreditar que a evolução terminou.
No fim das contas, a pergunta que mais importa não é se sua empresa está pronta para o próximo nível. A pergunta é outra: você está? Porque, em muitos casos, o próximo ciclo de crescimento não exige uma nova estratégia. Exige um novo empresário. E essa talvez seja a transformação mais difícil de todas.
