“Precisamos melhorar nossa comunicação”. Essa é uma frase que aparece com frequência dentro das empresas. E, muitas vezes, ela está correta. Mas, ao longo da minha trajetória trabalhando entre comunicação, marketing, eventos e negócios, aprendi a desconfiar um pouco dela.
Porque nem sempre o problema que chega como um problema de comunicação nasceu na comunicação. Às vezes, ele começou muito antes: na estratégia, nos processos, na falta de alinhamento entre áreas, na ausência de clareza sobre responsabilidades ou simplesmente porque as pessoas não receberam repertório suficiente para entender o negócio que representam.
Quando a empresa mudou, mas ninguém percebeu
Em uma das empresas em que atuei na gestão de marketing, havia um problema bastante curioso. A empresa existia há cerca de 15 anos. Começou oferecendo um determinado tipo de serviço, mas, ao longo do tempo, mudou de negócio e já atuava havia seis ou sete anos em outro segmento.
O problema é que o mercado ainda a enxergava como a empresa de antigamente. E não era só o mercado. Percebemos que funcionários e até fornecedores também tinham dificuldade para explicar exatamente o que aquela empresa fazia. Era quase como se existissem cinco empresas dentro da mesma empresa.
A primeira conclusão poderia ser: “Precisamos fazer um rebranding.” E fizemos. Mas percebemos que trocar logo, identidade visual ou mensagem não resolveria tudo. E antes de contar para o mercado quem a empresa era, eu sabia que era importante garantir que as pessoas que trabalhavam nela soubessem responder à mesma pergunta.
Começamos, então, pela comunicação interna. Estruturamos apresentações sobre a trajetória da empresa, o que havia mudado, por que aquela mudança aconteceu, onde a organização queria chegar e o que a nova identidade representava.
O RH e o endomarketing passaram a trabalhar esse conteúdo mensalmente. Criamos um momento de lançamento interno da nova marca, com um evento que acabou sendo o maior esclarecedor da história da empresa.
Nesse processo entendemos onde estavam as falhas, desde o uso de palavras até a omissão de parte do caminho. E só depois disso fomos levar essa história para fora.
Porque não adianta criar uma comunicação impecável dizendo ao mercado o que uma empresa é se as próprias pessoas que trabalham nela ainda não conseguem explicar isso. Comunicação não corrige desalinhamento.
Quando o problema de reputação era, na verdade, processo
Em outra experiência, cheguei a uma área de eventos que tinha uma reputação ruim dentro da própria empresa. Outras áreas não gostavam de trabalhar com eventos. Havia desgaste, reclamações e uma percepção de que a área era desorganizada.
À primeira vista, poderíamos pensar em um problema de reputação interna. Mas, olhando mais de perto, descobri que existia um problema muito maior: não havia processos claros entre eventos e as demais áreas.
Compras tinha uma visão sobre os eventos. Marketing tinha outra. A equipe de eventos tinha outra. E muitas vezes ninguém sabia exatamente onde começava ou terminava a responsabilidade de cada um.
Começamos a organizar essa relação. Estruturamos processos com compras, definimos responsabilidades dentro do marketing, criamos regras de participação e representação da empresa em eventos, estabelecemos critérios, governança e compliance.
Também treinamos as pessoas. Não apenas sobre o que fazer em um evento, mas sobre como representar a marca, quais eram os limites da área, quais comportamentos eram esperados e como cada profissional deveria atuar naquele contexto.
O resultado apareceu em vários lugares. A área passou a ser mais respeitada. Os fornecedores melhoraram. Os processos ficaram mais eficientes. Os custos dos eventos diminuíram. A logística e a experiência dos colaboradores também melhoraram.
Em alguns casos, pessoas que antes passavam horas viajando de ônibus passaram a viajar de avião. E foi preciso até criar treinamentos para quem nunca tinha viajado dessa forma.
Isso me ensinou uma coisa importante: reputação também é consequência da forma como uma área funciona.
Não adianta comunicar que uma área é estratégica se, na prática, ela não tem processos, clareza ou autoridade para exercer esse papel.
Às vezes, o que falta não é gente. É clareza
Em uma multinacional, encontrei outro cenário desafiador. Não existia uma única equipe responsável por eventos. Havia profissionais de diferentes áreas que organizavam ou representavam a empresa em eventos com objetivos diferentes.
Cada um trabalhava de um jeito. Planilhas diferentes. Controles diferentes. Orçamentos diferentes. Alguns utilizavam cronogramas reversos; outros, não. O problema não era necessariamente falta de pessoas. Era falta de uma forma comum de trabalhar.
Estruturei materiais, modelos e processos que posteriormente se tornaram documentação oficial para essas áreas. Isso também aconteceu quando eu representava alguns veículos de comunicação e precisávamos que os times comerciais de outras regiões entendessem o que e como cada veículo existia.
Formatei um dossiê com mais de 200 páginas onde encontravam tudo, de apresentadores a índices de audiência, entendimento racional e emocional sobre cada veículo. Para minha surpresa, anos depois, solicitei um material para um dos veículos e recebi parte daquele material que eu havia criado.
E essas experiências reforçaram outra percepção que carrego comigo: às vezes, o que falta para uma área ganhar autoridade não é mais gente. É mais clareza sobre como ela funciona.
- Quem decide?
- Quem executa?
- Quem aprova?
- Onde começa a responsabilidade de uma área e termina a da outra?
- O que pode ser feito? O que não pode?
- Que conhecimento uma pessoa precisa ter para tomar determinada decisão?
São perguntas aparentemente simples, mas que muitas empresas deixam sem resposta.
Antes de comunicar, eu gosto de olhar para o sistema
Talvez por isso, quando alguém me apresenta um problema de comunicação, minha primeira reação não seja pensar em uma campanha, um evento, um conteúdo ou uma nova mensagem.
Eu quero entender o contexto.
- A estratégia está clara para as pessoas?
- As áreas estão olhando para o mesmo lugar?
- Os processos existem e funcionam?
- As responsabilidades estão definidas?
- As pessoas têm repertório para tomar decisões e representar a empresa?
- Existe conexão entre quem desenvolve o produto, quem vende, quem comunica e quem olha para o negócio?
Porque uma empresa pode ter um excelente time de comunicação e, ainda assim, ter um problema “de comunicação”.
Imagine, por exemplo, uma área de produto que desenvolve algo sem compreender suficientemente o mercado ou a viabilidade do negócio.
- Ou uma equipe comercial que vende uma solução sem conhecer suas limitações técnicas.
- Ou uma comunicação tentando construir uma promessa que a operação não consegue entregar.
Nesse cenário, não adianta simplesmente “melhorar a comunicação”. É preciso melhorar a conexão entre as partes.
Estratégia começa antes da mensagem
É por isso que gosto de pensar em comunicação como parte de um sistema maior. Antes dela, existe alinhamento. Depois, construção de processos. Sempre, precisamos de clareza de papéis e responsabilidades. E a partir de repertório e treinamento. Geramos identidade e pertencimento.
E, então, podemos pensar em como tudo isso será traduzido em comunicação, experiências, eventos, conteúdos e relacionamento com o mercado.
Isso não significa que toda empresa precisa ter estruturas enormes, dezenas de processos ou reuniões intermináveis. Muito pelo contrário. Significa entender o que realmente precisa ser organizado e o que pode ser simplificado.
É olhar para o problema antes de escolher a ferramenta. É entender a causa antes de tratar o sintoma. E, principalmente, lembrar que nada disso está escrito em pedra.
Processos podem ser redesenhados. Papéis podem ser redefinidos. Pessoas podem ser treinadas. Áreas podem voltar a conversar. Estratégias podem ser revistas. E a comunicação pode, finalmente, traduzir uma realidade que a empresa inteira entende.
Talvez, antes de perguntar “como vamos comunicar isso?”, valha fazer uma pergunta um pouco anterior: “estamos todos entendendo a mesma coisa?”. Muitas vezes, é aí que começa uma boa estratégia.
