Por Jordano Rischter, headhunter e sócio da Wide Executive Search.
Aceitar uma proposta de emprego na alta liderança significa muito mais do que assumir um novo cargo ou conquistar uma remuneração maior. Na prática, envolve escolher um projeto profissional, avaliar os riscos envolvidos e decidir onde investir os próximos anos de carreira. Por isso, em um ambiente empresarial marcado por transformações constantes, essa decisão exige que o executivo olhe além das promessas e avalie se terá as condições necessárias para gerar resultados, exercer influência e construir um legado.
Quanto mais sênior o profissional, maiores serão a atenção e o olhar cuidadoso para essa combinação de escopo, autonomia, qualidade de liderança e potencial de construção. Até porque, no cenário em que estamos, não há margem para caminhos e decisões que não sejam pautadas por esses pontos. A 29ª CEO Survey, da PwC, inclusive, mostra essa delicadeza: segundo seus dados, 38% dos CEOs brasileiros apontam a instabilidade macroeconômica como uma das principais ameaças aos negócios, enquanto 31% destacam a disrupção tecnológica.
Assumir uma posição estratégica, nesse sentido, envolve riscos que vão além da adaptação a uma nova cultura: é preciso entender a capacidade da organização de sustentar seus planos e responder aos desafios que pode enfrentar. Por isso, muito além de conquistar uma posição de destaque, é crucial que os executivos avaliem a possibilidade de transformar uma área, desenvolver pessoas, adquirir novos aprendizados e participar de decisões relevantes – de forma que esses pontos se mantenham alinhados às suas ambições e, ao mesmo tempo, consigam construir relações de confiança com as pessoas que conduzem o negócio, garantindo credibilidade no projeto apresentado.
É justamente nesse ponto, inclusive, que muitas propostas deixam de ser atraentes. Um cargo pode ter um título expressivo e uma remuneração competitiva, mas perde valor quando as decisões permanecem centralizadas, os recursos são insuficientes, não há autonomia em suas funções, ou as expectativas dos acionistas não estão claras. A falta de alinhamento entre a responsabilidade atribuída ao executivo e sua capacidade real de agir cria uma contradição e abre margem para que haja cobrança na entrega de resultados, sem oferecer as condições necessárias para alcançá-los.
A cultura organizacional também pesa nessa equação. Não basta conhecer os valores apresentados institucionalmente; é necessário compreender como as relações funcionam na prática, quais comportamentos são tolerados e como os conflitos são conduzidos. Divergências entre as partes, lideranças desalinhadas e ambientes incompatíveis com os valores do profissional podem comprometer a execução da estratégia, mesmo quando a oportunidade parece promissora. Nessas circunstâncias, recusar uma proposta pode ser uma decisão mais racional do que aceitar um salário maior.
Quando esses pontos não são acompanhados, os riscos de colher frutos negativos gerados por uma escolha equivocada são compartilhados. Para a empresa, uma contratação malsucedida pode gerar prejuízos financeiros, desgaste das equipes, rupturas no relacionamento com clientes e perda de oportunidades estratégicas. Para o executivo, uma passagem curta e pouco representativa pode afetar sua reputação e a trajetória profissional construída ao longo de anos.
É por isso que o recrutamento para posições de alta liderança precisa ir além da avaliação de competências técnicas, considerando também o momento da companhia, a qualidade da governança, o perfil da liderança e a aderência cultural. E, nesse processo, a transparência não é um detalhe: é uma condição para uma decisão consciente. A empresa precisa apresentar a situação real do negócio, explicar por que a posição está aberta, esclarecer o que espera do profissional, delimitar sua autonomia e estabelecer critérios objetivos para avaliar seu desempenho.
Da mesma forma, cabe ao executivo investigar quem são os acionistas, como as decisões são tomadas, quais recursos estarão disponíveis e o que aconteceu com seu antecessor. Essa análise, semelhante a um due diligence, ajuda a comparar a oportunidade prometida com a realidade que será encontrada.
No fim, aceitar uma proposta é uma decisão sobre o futuro que o profissional deseja construir e sobre as condições concretas para torná-lo possível. Remuneração e prestígio continuam importantes, mas não compensam, indefinidamente, a falta de autonomia, confiança ou perspectiva de realização. Para empresas e executivos, a escolha mais acertada começa quando ambos deixam de negociar apenas um cargo e passam a avaliar, com transparência, o projeto que pretendem construir juntos. Afinal, uma boa contratação não se mede apenas por quem aceita a proposta, mas pelo que essa parceria será capaz de realizar.
