No artigo publicado em 2018 pela Harvard Business School, foi apontado que 89% das empresas possuem uma orientação à resultado quando perguntadas sobre sua cultura organizacional.
O próprio artigo define que, uma cultura de resultado é, em resumo, uma cultura orientada ao desempenho e a times de alta performance. Entre outros fatores, a melhoria na execução é constante assim como o foco externo da organização também fazem parte dessa definição.
Quando bem equilibrado, a busca por melhores resultados traz, entre outros fatores, uma compreensão muito clara sobre o que precisa ser feito e suas consequências. Ou seja, há uma definição clara sobre as expectativas das pessoas e transparência constante para apontar erros e acertos com as equipes.
Nesse sentido, é possível destacar, pelo menos, 3 fatores que contribuem para essa orientação cultural:
- Disciplina é um forte aspecto cultural: manter a palavra dada é um compromisso assumido. Uma vez que as pessoas se responsabilizam por um determinado resultado, a realização desse compromisso se torna primordial para a conquista do seu espaço na organização.
- Abertura e transparência são necessários: para a disciplina correr de forma saudável, ter acesso e abertura com todos os envolvidos(as) nas entregas é fundamental para a comunicação das partes. Somado a isso, a transparência para feedbacks constantes para apontar erros e acertos fortalecem a visão de que o resultado esperado é a prioridade e não politicagens e interesse individuais.
- Mensuração dos resultados é constante: por mais que as organizações sejam atoladas por indicadores, nem sempre eles representam o que importa e tampouco são utilizados para tomar decisões. Essa constância por monitoramento dos resultados parte da premissa que, se eu preciso atingir algum resultado, eu tenha dados e fatos que representem o que a estratégia me exige — o restante se torna distração.
Isso tudo traz uma série de fatores como consequência positiva de uma boa cultura organizacional orientada por resultados. Além da valorização do indivíduo e da maior disciplina no modelo de execução do que precisa ser feito, também podemos apontar outros benefícios:
- Geração de resultado no curto prazo.
- Desenvolvimento da autonomia.
- Maior foco externo.
- Processos consolidados e estáveis.
- Melhor capacidade de atingimento de metas.
Como consequência, quando bem orquestrado a favor dos interesses organizacionais, esses fatores tendem a criar um potencial de desempenho ainda maior para a empresa, podendo reduzir o risco de não atingir suas metas previstas, aumentando a velocidade na tomada de decisão e reforçando ainda mais o desejo de excelência na atuação.
Mas aí eu te pergunto: e quando tudo isso não for reconhecido? Quais são as principais características de uma cultura que sofre com a ausência desses fatores listados acima?
5 características ruins de uma cultura que se diz orientada à resultados
Quando analisamos alguns sinais de ausência de uma cultura orientada à resultados, o principal sinal percebido na organização é observar a fuga de responsabilidade dos envolvidos. Quando se trata de resultados específicos, ninguém se responsabiliza.
É como se a prioridade fosse ficar longe dos problemas. O jogo se torna uma forma sofisticada de se livrar da batata quente, evitando ser responsabilizado quando o problema estoura.
Sendo assim, o que mais poderia representar sinais de ausência de uma cultura orientada à resultados dentro de uma organização? Aqui vão 5 desses sinais:
- Muita coisa sendo feita: essa característica acoberta a falta de responsabilidade para com o resultado. Estar ocupado é uma boa maneira de ficar fora de problemas. Faz-se um pouco de tudo, de maneira que ninguém especificamente possa ser acusado de ter feito algo errado. Há muito iniciativa e pouca “acabativa”: culturas assim tendem a perseguir todas as novas oportunidades, estratégias ou segmentos de mercado mas tendo pouca efetividade quando o primeiro problema aparecer.
- Decisões lentas e complexas: aqui, é muito comum temos muitas apresentações longas e as respostas às questões não são claras, criando um contexto subjetivo e pouca capacidade direta de dizer o que precisa ser dito. É o famoso gerador de lero-lero no modo mais intenso. Isso tudo impacta na velocidade da tomada de decisão e, quando tomadas, chegam sem convicção, sendo anuladas pouco depois. Uma decisão sempre envolve riscos e estes devem ser evitados.
- Justificativas são dadas e aceitas: é comum entrarmos em um complexo modelo de razões para justificar o porquê um desempenho foi prejudicado. Essas justificativas descrevem eventos reais, tais como dificuldades de mercado, movimentos de concorrentes e outros fatores externos. O ponto é que nem sempre é possível analisar e compreender o que foi feito para antecipar e mitigar tais riscos.
- Falta de foco na estratégia: tudo se torna prioridade e o mundo precisa se ajustar para as nossas necessidades. Faz-se um pouco de muitas coisas e decisões que poderiam direcionar esforços de tempo, dinheiro e capacidades humanas, não são bem balizadas e pouco legitimadas. A vantagem competitiva da organização, tão necessária para uma cultura de resultado, se torna fragilizada.
- Não descontinuam produtos deficitários: a eficiência operacional de alguns produtos, serviços e até áreas internas é pouco discutida e, quando feita, tais discussões resultado no contorno de suas dificuldades com justificativas dadas e geralmente aceitas.
Por fim, é possível perceber que os responsáveis pelo mau desempenho não são claramente identificados e nenhuma ação é tomada para puni-los, demonstrando claramente uma falta de gestão das consequências. Em casos que justificam um desligamento, por exemplo, a transferência de área acaba sendo um movimento natural mantendo raiz do problema ainda viva.
Essas 5 características são apenas alguns sinais de que uma organização ainda tem muito o que evoluir na sua orientação por performance.
Se você entende que a sua organização sofre com uma ou mais dessas características quando enche o peito para dizer que preza pelo resultado e alta performance, é hora de organizar as expectativas e definir um plano para realinhamento organizacional.
Saber que tais características permeiam a organização é o primeiro passo para assumir que as coisas não andam bem. É só a partir dessa consciência que o próximo passo poderá ser dado.
