Por Guilherme Abdala, cofundador da Evermonte Executive & Board Search.
A sucessão costuma ser um dos temas mais debatidos nas empresas familiares. Conselhos, acionistas e lideranças discutem quem ocupará a cadeira de CEO no futuro, quais competências serão necessárias para o próximo ciclo e como preparar a organização para uma transição segura. Com menos frequência, porém, surge uma questão igualmente relevante: qual deve ser o papel do fundador quando ele deixa de ser o principal executivo da companhia?
Durante as fases iniciais de crescimento, é comum que o fundador seja a liderança mais adequada para conduzir o negócio. Em geral, trata-se da pessoa que melhor conhece o mercado, os clientes e a cultura organizacional. Sua capacidade de tomar decisões rápidas, aliada ao profundo conhecimento da operação, frequentemente são fatores que impulsionam o desenvolvimento da empresa.
À medida que a organização amadurece novas demandas passam a surgir. O aumento da complexidade operacional exige estruturas mais robustas, processos mais definidos e uma distribuição mais clara de responsabilidades. Nesse contexto, a concentração das decisões em uma única figura pode dificultar o desenvolvimento da liderança executiva.
Quando a empresa cresce
O amadurecimento da empresa também exige avanços em governança corporativa. Empresas que avançam em sua profissionalização costumam fortalecer instâncias de decisão. O Conselho de Administração, quando exerce plenamente sua função, deixa de ser um órgão meramente formal e passa a atuar como um espaço de reflexão estratégica sobre os rumos da organização.
É justamente nesse ambiente que o fundador pode continuar desempenhando um papel relevante. Ao migrar da gestão executiva para o Conselho, sua experiência acumulada pode ser direcionada para temas que impactam diretamente a continuidade do negócio, como cultura organizacional, sucessão de lideranças, definição de prioridades estratégicas e preservação dos valores que sustentaram a trajetória da empresa.
A mudança de posição também contribui para o amadurecimento da gestão. Com espaço para que executivos assumam responsabilidades e desenvolvam sua capacidade de liderança, a empresa amplia sua capacidade de adaptação.
Adiar uma transição também é uma decisão
Ainda assim, muitas organizações encontram dificuldades para conduzir essa transição. Em alguns casos, ela reflete a ausência de sucessores preparados, a fragilidade dos mecanismos de governança ou a falta de discussões estruturadas sobre o futuro da liderança. Há situações em que o próprio fundador encontra resistência à mudança porque não enxerga com clareza qual será sua contribuição fora da operação.
Essa percepção é compreensível. Para muitos empreendedores, a empresa representa mais do que um patrimônio. Ela está associada a anos de dedicação, riscos assumidos e construção de identidade. Por isso, discutir a saída da gestão sem oferecer um novo espaço de atuação pode ser interpretado como uma perda de protagonismo.
Por fim, a principal reflexão não está em determinar quando um fundador deve deixar a cadeira de CEO, mas em avaliar se sua permanência continua sendo a melhor alternativa para a organização. Quando decorre da falta de planejamento, da ausência de sucessores ou de estruturas de governança insuficientes, a empresa pode estar apenas adiando uma transição inevitável. Nesses casos, o Conselho surge como um espaço capaz de preservar o legado do fundador e, ao mesmo tempo, criar as condições necessárias para a continuidade do crescimento.
