Há uma pergunta que costuma aparecer cedo demais nas conversas sobre inteligência artificial, quantas pessoas poderemos dispensar, e logo depois surge outra, aparentemente oposta, sobre quantas vagas deixaremos de abrir porque a tecnologia fará o trabalho que ninguém consegue preencher. As duas perguntas nascem da mesma tentação de transformar a demanda por eficiência operacional em uma resposta tecnológica para decisões sobre trabalho que muitas empresas adiaram por anos.
A meu ver, esse é o equívoco central do debate, porque a IA pode executar tarefas, ampliar a capacidade de uma equipe e alterar a composição dos cargos, mas não decide o que uma organização fará com a capacidade liberada, já que realocar, formar, redesenhar o trabalho ou simplesmente elevar a carga de quem permanece são escolhas de gestão e nenhuma delas vem embutida no software.
Os números recentes ajudam a dimensionar a pressão, embora não entreguem a resposta, pois o McKinsey Global Institute estima que 56% das horas trabalhadas no Brasil tenham potencial técnico de automação com tecnologias já existentes, enquanto, do outro lado da mesma mesa, oito em cada dez empregadores brasileiros relatam dificuldade para encontrar os profissionais de que precisam, segundo o ManpowerGroup. É fácil olhar para esses percentuais e enxergar um encaixe perfeito, imaginando que a tecnologia ocuparia exatamente o espaço deixado pela falta de gente, porém o trabalho real raramente obedece a essa simetria.
Uma ocupação não é uma unidade indivisível. Ela reúne rotinas previsíveis, exceções, relações, memória, julgamento e responsabilidade. A IA pode assumir uma parte dessa combinação sem tornar dispensável a pessoa que a executava. Também pode reduzir o volume de uma atividade sem produzir as competências necessárias para o trabalho mais complexo que resta. Confundir horas automatizáveis com pessoas dispensáveis é converter uma estimativa sobre tarefas em uma sentença sobre empregos.
Essa confusão é confortável porque parece eliminar o conflito e, quando a tecnologia é apresentada como causa inevitável de uma redução, a decisão de gestão fica escondida atrás da ferramenta, enquanto, quando ela aparece como solução final para a escassez, deixa-se de discutir por que a empresa deixou de formar pessoas, perdeu profissionais experientes ou tornou certas funções pouco atraentes, atribuindo à IA, nos dois casos, uma autonomia que ela não tem.
O que falta não são apenas mãos
O chamado apagão de mão de obra parece uma conta simples, com vagas de um lado e falta de candidatos do outro, embora, na prática, seja composto por problemas diferentes. Há competências escassas, trajetórias de formação lentas, disputa por profissionais experientes, lideranças que não conseguem desenvolver suas equipes e ambientes com dificuldade para reter quem contrataram, além de trabalhos cuja proposta deixou de fazer sentido para muita gente, formando um conjunto que nenhum algoritmo resolve sozinho.
Isso explica por que a própria transformação por IA pode esbarrar na falta de pessoas. Em pesquisa recente da PwC, 33% dos CEOs brasileiros afirmam não conseguir contratar os profissionais necessários para sustentar essa mudança, enquanto 36% associam dificuldades de retenção a perdas de desempenho operacional. A tecnologia que deveria compensar a escassez passa, ela mesma, a exigir integração, supervisão, governança e julgamento que ainda precisam ser desenvolvidos.
A IA pode reduzir a quantidade de esforço necessária para determinadas rotinas, mas não encurta automaticamente o tempo de formação de um bom gestor, não transfere conhecimento tácito entre gerações e tampouco cria confiança entre uma empresa e seus profissionais. Quando usada como substituta de uma estratégia de pessoas, ela apenas muda o lugar em que a falta aparece, reduzindo tarefas repetitivas sem necessariamente formar profissionais preparados para assumir as decisões mais difíceis.
A capacidade liberada não gera um destino automático
É justamente o destino dado a essa capacidade que separa automação de transformação. A história recente da Klarna tornou essa distinção bem visível. Em 2024, a empresa afirmou que seu assistente de IA realizava um volume de trabalho equivalente ao de 700 agentes de atendimento. A leitura mais imediata parecia confirmar a substituição em larga escala. No ano seguinte, porém, o CEO Sebastian Siemiatkowski afirmou que a busca por redução de custos havia ido longe demais e anunciou uma presença maior de profissionais no atendimento.
A lição que tiramos disso não é que a IA fracassou, mas que a ferramenta continuou fazendo parte da operação e não se tornou o próprio operador. O que mudou foi a compreensão sobre a fronteira entre eficiência e experiência. Quando uma empresa automatiza antes de entender o que o cliente valoriza, o ganho de velocidade pode revelar uma perda que a planilha não capturou. A pessoa retirada do fluxo não levava apenas minutos de trabalho, mas entregava contexto, confiança e capacidade de lidar com situações que não cabiam na regra automatizada.
A IKEA seguiu outra direção ao automatizar demandas simples com o chatbot Billie e requalificar cerca de 8,5 mil profissionais de call center para tratar questões mais complexas e atuar como consultores de design de interiores, usando o tempo liberado como matéria-prima para outra forma de entrega de valor. Nesse desenho, a tecnologia assumiu parte da rotina, enquanto as pessoas foram deslocadas para conversas que dependiam mais de repertório e relação.
Não se trata de transformar a IKEA em receita universal nem de afirmar que todo posto poderá ser preservado. Haverá funções reduzidas, outras ampliadas e algumas que desaparecerão. O contraste importa por outro motivo, ele mostra que, diante da mesma promessa de automação, existem escolhas organizacionais distintas. A tecnologia abre possibilidades enquanto a estratégia define quem arca com a mudança e que capacidade a empresa conservará para o futuro.
O RH precisa provocar uma nova pergunta
O time de RH costuma entrar tarde nessa conversa, recebendo uma meta de redução já definida ou a missão de treinar rapidamente as equipes para uma ferramenta que já foi comprada, embora seu papel mais relevante esteja antes, quando se definem as perguntas que orientarão a transformação. Em vez de começar por quantas posições podem sair, deve ajudar a organização a perguntar que trabalho precisa deixar de existir, que trabalho precisa ganhar qualidade e que novas responsabilidades surgem quando a máquina passa a executar parte do processo.
Essa mudança de pergunta obriga a empresa a olhar para o trabalho antes de olhar para o organograma. Onde estão as rotinas? Onde aparecem as exceções? Quem guarda o conhecimento que nunca foi documentado? O que acontecerá com o tempo liberado? Se essas respostas não existem, um corte pode até reduzir custo no trimestre, mas também pode eliminar a capacidade de corrigir erros, formar profissionais e perceber problemas que ainda não chegaram aos indicadores.
Também muda o sentido da qualificação, porque ensinar alguém a usar uma ferramenta é apenas o primeiro degrau, enquanto o desafio real está em preparar essa pessoa para o trabalho que passa a existir ao redor dela, interpretando, questionando, decidindo, conversando, supervisionando e respondendo pelo resultado. Sem essa ponte, a organização automatiza a base, exige competências mais complexas de quem permanece e depois chama de apagão a dificuldade de encontrar pessoas prontas.
Os 56% de horas potencialmente automatizáveis e os 80% de empregadores com dificuldade para contratar deveriam ampliar a responsabilidade do RH, justamente porque a área está no ponto em que desenho do trabalho, aprendizagem, mobilidade, atração, retenção e experiência se encontram. Nos trabalhos que conduzimos na DRIN, tenho percebido que essa discussão se torna mais produtiva quando começamos pelo desenho do trabalho e não pela ferramenta, porque, ao mapear uma rotina com a equipe, aparecem atividades automatizáveis, etapas que podem ser eliminadas e responsabilidades que continuam dependendo de contexto, relacionamento e julgamento, fazendo com que a tecnologia deixe de ser tratada como resposta genérica e passe a integrar uma decisão mais ampla sobre capacidade, desenvolvimento e organização do trabalho.
Se o RH participar apenas para comunicar mudanças ou organizar treinamentos, terá perdido a oportunidade de influenciar a decisão que realmente importa.
A pergunta estratégica, portanto, passa por definir que trabalho a empresa pretende realizar e que combinação de pessoas e tecnologia será capaz de sustentá-lo, em vez de começar pelo tamanho que a equipe terá depois da IA ou pela quantidade de vagas que a tecnologia permitirá evitar. A automação pode mudar a composição das equipes e aliviar parte da pressão por mão de obra, porém essas são consequências possíveis de um redesenho responsável, que precisa ir além de respostas automáticas e reconhecer que potencial técnico de automação não determina sozinho uma decisão sobre pessoas, assim como tecnologia, por mais avançada que seja, não resolve sozinha a escassez de talentos.
