Tecnologia aliada à transformação: como integrar equipe técnica e de negócios para acelerar este processo?

Os profissionais de TI foram por muito tempo vistos como aqueles que resolvem (todos) os problemas relacionados a estações de trabalho, redes, sistemas, datacenters ou até mesmo coisas mais simples, como telefonia e equipamentos físicos. Enquanto profissionais de negócios mantiveram-se longe da tecnologia, muitas vezes seguindo procedimentos já estabelecidos, sem manter o foco no centro das transformações.

Com a expansão da oferta de soluções em nuvem e a transformação acelerada vivida por todos os negócios, o job description dos cargos precisou ser adaptado para refletir a necessidade das organizações neste novo cenário, por isso, a união de conhecimentos e habilidades passou a ser ainda mais necessária. 

Quando pensamos em unir conhecimentos, temos a visão de trazer requisitos reais para o mesmo nível de relevância de características ou funcionalidades das soluções consideradas. Na prática, a proposta é envolver profissionais de diferentes áreas na definição e implementação de ferramentas que irão ser utilizadas para resolver problemas ou entregar projetos que poderão gerar resultados diversos, como crescimento em vendas, satisfação de clientes ou até a redução de custos operacionais.

Afinal, por que alocar a responsabilidade sobre algo que pode ser muito grande para a empresa em uma única área? Em organizações convencionais cada área tem um foco e a distribuição de responsabilidades de maneira vertical resulta em ter profissionais na linha de frente ou de execução, sem que estes participem de projetos ou mudanças estruturais. 

Usualmente estes projetos ficam a cargo de gestores que irão terceirizar ou alocar uma área como o TI para executar, por exemplo, a implantação de um novo sistema de gestão financeira, conhecido como ERP, ou de um sistema para gestão de vendas, como um CRM. 

Por “padrão” será alocado um analista de negócios que irá avaliar o uso ou entrevistar usuários para definir como os sistemas deverão ser parametrizados, tentando cobrir todas as regras de negócio, os requisitos de segurança, lidar com as limitações nativas do sistema sem engessar a operação. Como resultado, costumamos ver projetos que demoram, custam mais do que o esperado e ainda não geram os resultados estimados.

Se você tem dúvidas sobre como avaliar e definir onde investir e quais tecnologias considerar, te convido a ler este artigo.

Com o fortalecimento da indústria de software novas metodologias surgiram, em especial, o conceito ágil descrito em 2001 por desenvolvedores que buscaram inovar processos e que a partir de 2016 ao ser reconhecida pela Harvard Business Review, entre outras instituições, ganhou notoriedade e passou a ser aplicada em diversas áreas de gestão muito além do desenvolvimento de software.

Trazendo a agilidade ao negócio é possível evidenciar a motivação central para que determinado projeto exista, distribuindo a responsabilidade da entrega para todos os envolvidos, não apenas para um único indivíduo ou área. 

Voltando ao exemplo do projeto de CRM, se ao invés de alocar um analista para definir parâmetros de negócios trouxermos pessoas do negócio para compartilhar suas principais limitações, desejos, métricas, metas, experiências passadas, problemas conhecidos e possíveis alternativas para solucioná-lo. Será que caminhos alternativos, mais curtos, menos caros e com maior impacto não irão surgir?

Para que esta união e visão de agilidade seja convertida em resultado é primordial que as equipes tenham muito senso de responsabilidade e sintam-se parte da solução. Isso porque algumas premissas da agilidade precisam ser seguidas como, por exemplo, quebrar grandes desafios em pequenas entregas e estas entregas em tarefas que serão executadas em um espaço de tempo combinado, conhecido como sprint. 

O ponto central é que a entrega das pequenas tarefas formarão o todo, viabilizando a entrega do projeto, mas o oposto também é verdadeiro: o atraso ou a não entrega do combinado deverá resultar em problemas conhecidos, como projetos intermináveis ou expectativas não atendidas. 

Praticando ainda sobre o projeto de CRM, em uma determinada sprint, uma pessoa do marketing pode ficar responsável por entregar uma proposta de segmentação ideal para o cadastro dos leads, enquanto o comercial pode definir o catálogo de produtos e a matriz de preços, bem como quais indicadores precisam ser acompanhados. E a área de TI pode elaborar uma matriz para avaliar os softwares existentes em categorias, como segurança, usabilidade, performance, escala e custos. 

Nos tempos atuais um projeto de CRM já não soa mais como tão inovador, mas utilizei este como base para tratar de um tema conhecido por gestores no geral. Os desafios hoje estão ligados ao uso de dados, inteligência artificial, blockchain, segurança da informação, proteção de dados, infraestrutura, conectividade e nos próximos artigos vamos nos aprofundar sobre exemplos de projetos que abordam essa complexidade. 

Para concluir, compartilho uma afirmação própria: entre todos os desafios e transformações que as empresas precisam enfrentar acredito que a maior delas seja na forma de fazer. A maior inovação virá não da adoção de tecnologias, mas sim, de estarmos abertos a abrir mão do hábito para reconstruir a forma de operar. 

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