Por Priscila Schapke, sócia da Evermonte Executive & Board Search.
A posição de Chairman é conhecida no ambiente corporativo, mas seu papel ainda é interpretado de maneira imprecisa. Embora corresponda à presidência do Conselho de Administração, sua responsabilidade vai além da condução de reuniões e da organização das pautas.
Cabe a esse profissional assegurar o acesso a informações relevantes, estimular discussões qualificadas, administrar diferentes perspectivas e garantir atenção aos temas estratégicos. Em períodos de sucessão ou transformação, sua aproximação com a gestão costuma gerar dúvidas sobre os limites da posição.
Liderar o Conselho não significa liderar a gestão
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC atribui ao presidente do Conselho responsabilidades como equilibrar temas de curto e longo prazo, liderar a avaliação do colegiado e manter uma relação próxima com o principal executivo, sem interferir na gestão.
A distinção é essencial: o Chairman lidera o Conselho, enquanto o CEO lidera a organização. O primeiro deve compreender o negócio, questionar decisões e apoiar o CEO, mas preservar a distância necessária para que o colegiado mantenha sua independência.
Quando a mesma pessoa conduz a gestão e preside o órgão responsável por supervisioná-la, ocorre uma concentração de poder. Por isso, o IBGC não recomenda o acúmulo dos cargos. A separação formal, porém, não basta. Um Chairman dependente do CEO pode fragilizar a governança, assim como aquele que ultrapassa seu mandato pode reduzir a autonomia da gestão.
Quando a presidência assume caráter executivo
O Non-Executive Chairman atua essencialmente na esfera da governança. Seu foco está no funcionamento do conselho, na qualidade das discussões, na agenda estratégica e no acompanhamento da gestão. Já o Executive Chairman possui um mandato mais próximo da organização. Esse desenho pode aparecer em situações específicas, como uma sucessão de CEO, a entrada de um novo controlador, uma aquisição relevante, uma reestruturação ou uma transformação estratégica que exija maior participação do conselho durante determinado período. Também é uma configuração que merece atenção em empresas familiares.
Quando um fundador deixa a posição de CEO e assume a presidência do conselho, por exemplo, a mudança formal de cadeira não significa necessariamente uma mudança imediata na dinâmica de poder. Se as responsabilidades não estiverem claramente estabelecidas, o novo CEO pode continuar operando sob a influência cotidiana de quem anteriormente comandava a organização. Nesse contexto, a transição de CEO para Chairman precisa ser acompanhada por uma verdadeira transição de papel.
A remuneração deve acompanhar o mandato
Não existe um valor único de referência para a remuneração de um Chairman, pois o pacote depende de suas responsabilidades. No caso de um Non-Executive Chairman, a estrutura deve acompanhar a lógica remuneratória do Conselho, predominantemente fixa, conforme recomenda o IBGC.
O Report de Remuneração da Diretoria Executiva 2026, da Evermonte, mostra que CEOs de empresas com faturamento de até R$ 500 milhões receberam remuneração fixa anual de R$ 860 mil, chegando a R$ 1,33 milhão com o bônus. Nas organizações com receita entre R$ 500 milhões e R$ 5 bilhões, a remuneração total de curto prazo alcançou R$ 2,16 milhões. Nas companhias acima de R$ 5 bilhões, chegou a R$ 4,80 milhões anuais.
Primeiro o mandato, depois a remuneração
Essa talvez seja a principal reflexão quando uma organização começa a discutir a posição de Chairman. Antes de definir quem ocupará a cadeira, quanto essa pessoa receberá ou até mesmo qual título será utilizado, é necessário compreender o que se espera dela. Quando a posição está concentrada na governança, sua remuneração deve preservar independência e reconhecer a responsabilidade associada à presidência do conselho.
Quando existe também uma atuação executiva, o pacote precisa refletir essa complexidade sem eliminar a distinção entre conselho e gestão. E quando a posição surge durante uma sucessão, especialmente em organizações familiares, existe uma questão adicional: o desenho precisa ajudar a transferência de poder, e não apenas alterar formalmente quem ocupa cada cadeira.
A remuneração deve ser consequência do desenho da posição. Antes dela, é preciso definir com clareza o mandato do Chairman e sua relação com o CEO.
