Por Paulo Walendorff, Associate Director do Evermonte Institute.
Existe uma contradição importante na agenda de Recursos Humanos: a distância entre aquilo que a área reconhece como estratégico e o que consegue priorizar na prática. Não se trata, necessariamente, de falta de clareza sobre o que importa, mas de uma dificuldade em transformar essa compreensão em ações consistentes.
Os dados do estudo People Trends 2026, desenvolvido pelo Evermonte Institute, ajudam a compreender esse cenário. Liderança e sucessão aparecem entre as principais prioridades declaradas pelos profissionais de RH, ao lado de cultura organizacional, produtividade, eficiência, engajamento e retenção.
São temas diretamente relacionados à capacidade das empresas de crescer, atravessar transformações e sustentar resultados. Mas, quando observamos os desafios enfrentados no cotidiano da área, encontramos uma realidade mais complexa.
Entre a estratégia e as urgências
A mesma pesquisa aponta desafios relacionados à transformação organizacional, ao desenvolvimento e à retenção de lideranças, ao engajamento e à necessidade constante de adaptação.
Na prática, o RH reconhece a importância de construir uma agenda de longo prazo, mas frequentemente precisa concentrar esforços em demandas imediatas.
Essa distância entre intenção e execução revela um conflito estrutural. Espera-se que a área seja cada vez mais estratégica, orientada por dados e conectada aos objetivos do negócio. Ao mesmo tempo, as responsabilidades operacionais continuam exigindo atenção, recursos e respostas rápidas.
O resultado é uma área que precisa contribuir para o futuro da organização sem deixar de responder às pressões do presente.
Por isso, acredito que nem sempre o RH prioriza aquilo que considera mais importante. Muitas vezes, prioriza aquilo que o contexto permite ou impõe.
O que a organização está disposta a sustentar?
Quando existe uma diferença entre discurso e prática, é comum atribuí-la à falta de alinhamento ou maturidade da área. No entanto, essa interpretação desconsidera fatores como limitações de orçamento, estrutura, tempo e autonomia.
A questão, portanto, não deveria ser apenas quais temas precisam estar no topo da agenda de RH, mas quais deles a organização está efetivamente disposta a sustentar.
Não basta reconhecer a importância da sucessão sem investir no desenvolvimento de lideranças. Da mesma forma, defender uma cultura organizacional consistente exige que seus princípios sejam considerados nas decisões, inclusive diante da pressão por resultados de curto prazo.
O mesmo vale para tecnologia, produtividade e engajamento. Transformar esses temas em prioridades reais depende de condições concretas de execução, e não apenas de sua presença no planejamento estratégico.
Em algum momento, as decisões sobre investimentos, recursos e responsabilidades revelam o que uma organização considera prioritário.
Autonomia para gerar resultados
Essa discussão também exige uma reflexão sobre o papel do RH dentro das empresas. Afinal, a quem a área deve responder prioritariamente? Aos acionistas, ao CEO, à diretoria ou às pessoas que compõem a organização?
A resposta influencia diretamente sua autonomia, seu posicionamento estratégico e sua capacidade de equilibrar interesses que nem sempre convergem no curto prazo.
Para contribuir efetivamente com os resultados do negócio, o RH precisa compreender essas diferentes expectativas e ter condições de participar das decisões que afetam o futuro da organização.
Isso significa ir além da execução de demandas e assumir um papel ativo na definição de prioridades, na alocação de recursos e na construção de capacidades organizacionais.
Da intenção à execução
Na minha visão, o principal desafio do RH nos próximos anos não será identificar quais temas são importantes. Essa discussão já avançou consideravelmente.
A questão central será compreender por que, mesmo com clareza sobre as prioridades, tantas organizações ainda encontram dificuldades para transformá-las em iniciativas sustentáveis.
Enfrentar essa distância exige reconhecer os limites estruturais da área, revisar a distribuição de responsabilidades e criar condições para que as decisões estratégicas tenham continuidade.
Afinal, o problema nem sempre está na falta de consciência sobre o caminho a seguir, mas na dificuldade de construir as condições necessárias para percorrê-lo.
Enquanto essa questão não for enfrentada, o RH continuará convivendo com uma contradição: declarar uma agenda voltada ao futuro, mas dedicar grande parte de seus esforços às urgências do presente.
