Por Artur de Castro Frischenbruder, sócio da Evermonte Executive Search e líder da operação da empresa em Joinville.
Por muitos anos, a imagem da Diretoria Financeira esteve atrelada à perspectiva numérica que é, de fato, a sua mais pura essência.
Nos últimos tempos, no entanto, o papel do Chief Financial Officer (CFO) vem se transformando significativamente, refletindo as demandas intrínsecas a organizações cada vez mais interconectadas.
Com o aumento da complexidade e da competitividade do ambiente de negócios, a estratégia da área financeira não pode mais se basear apenas no histórico de resultados ou em projeções que desconsideram tendências externas.
O que temos observado, na Evermonte Exercutive Search, tanto na demanda das empresas quanto no perfil de candidatos, é que o novo CFO deve ir muito além dos números.
Pesquisas e levantamentos recentes contribuem para mapear este novo perfil profissional. De acordo com o Insper, a maioria dos CFOs tem graduação em Administração de Empresas, Engenharia ou Ciências Econômicas.
Cerca de 80% também contam com ao menos uma pós-graduação não necessariamente relacionada à área financeira (alguns, inclusive, direcionam a formação para cursos vinculados à gestão de pessoas, à comunicação e à sustentabilidade).
Hoje, os CFOs são constantemente desafiados a buscar e investir em estratégias de crescimento para seus negócios, nem sempre com o respaldo necessário, 76% dos diretores financeiros, conforme a Global CFO Survey 2024, realizada pela FTI Consulting, sentem falta de apoio dos Conselhos Administrativos para investimentos significativos em inovação.
Eis aí mais um desafio: equilibrar a inovação com a administração efetiva dos custos destinados à manutenção das operações.
De acordo com a pesquisa, as três principais atividades que tomam o tempo dos Diretores Financeiros, atualmente, são planejamento e análise financeira (48%), planejamento estratégico (35%) e relatórios de gestão (34%).
Além disso, 86% dos CFOs identificam que a tecnologia financeira e as funções de automação precisam melhorar, há, aqui, um interesse crescente da área de Finanças em relação às inúmeras possibilidades trazidas pela Inteligência Artificial.
Esses dados corroboram os resultados do estudo Executive Market Outlook, da Evermonte Executive Search, no qual 60,4% dos executivos de finanças afirmam que irão aumentar os investimentos em inovação e transformação digital em 2024 com relação ao ano anterior. Mais uma vez, a mudança está batendo à porta.
Nesse cenário, muito se tem falado, também, sobre visão estratégica, pensamento analítico e planejamento de longo prazo. Mas, sejamos sinceros: todos esses aspectos já são inerentes a um bom CFO. O que realmente faz a diferença é como eles interagem entre si.
A visão estratégica precisa estar alinhada não apenas aos objetivos financeiros da companhia, mas, sobretudo, às perspectivas dos demais setores – logo, a nomenclatura mais adequada seria “visão holística”, onde a estratégia é baseada na intersetorialidade e na complexidade do crescimento conjunto.
O pensamento analítico e o planejamento de longo prazo, por sua vez, ultrapassam a mera análise técnica. Não pensamos (ou não deveríamos pensar) só no fluxo tático da gestão financeira, mas sim, na integralidade dos elementos que a compõem.
O segredo já foi outrora mencionado: direcionar nossos olhares à disrupção contínua, de maneira a tornar o sucesso do longo prazo um resultado direto do que fazemos no agora.
A nova roupagem do CFO, portanto, traz consigo um posicionamento muito mais arrojado, cujas peculiaridades se conectam a uma realidade que, dia após dia, se mantém em constante evolução.
