Há pouco tempo, um mentorado me procurou com uma dúvida que ronda muitos profissionais que estão no nível técnico da profissão.
Ele tinha recebido uma sondagem para assumir um cargo de gestão. Um convite que fora recebido com uma mistura de orgulho e preocupação.
E eu sabia exatamente do que ele estava falando. Na função técnica, o crescimento dele já não tinha muito para onde ir. A liderança de pessoas aparecia como a próxima porta. Talvez a única. Aceitar o convite poderia ser a única forma de crescimento naquele ambiente.
Como ele sabia que eu já tinha passado por esse cenário, veio me procurar. Eu também saí de uma cadeira técnica e liderei times por cerca de cinco anos. Foram quase 50 diferentes pessoas passando pela minha gestão e um incontável número de aprendizados e outras preocupações.
Então fiz o que me pareceu mais honesto. Coloquei na mesa os prós e os contras, sem esconder nenhum dos dois lados. O que a liderança me deu. E o que ela me cobrou. E deixei a palavra final com ele. Foi com essa orientação que ele seguiu para a conversa com a sua liderança. Já com a decisão em mãos.
“Obrigado. Mas eu não quero”.
Na semana seguinte, mandei uma mensagem dizendo que respeitava a sua escolha. A recusa dele não é um caso isolado. E é sobre isso que eu gostaria de falar no artigo de hoje.
Não é falta de ambição
Uma pesquisa da Robert Walters com profissionais da Geração Z no Reino Unido apontou que 52% não querem assumir cargos de média gestão. E 69% descrevem essa posição como muito estresse para pouca recompensa. O fenômeno ganhou até nome: conscious unbossing. Só que olhar para esse número e concluir que “os jovens não querem nada com nada” é ler metade da história.
A Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2026, com mais de 22 mil respondentes em 44 países, mostra a outra metade. 80% da Geração Z e 73% dos millennials têm interesse em assumir cargos de supervisão ou gestão em algum momento da carreira. Mas apenas 6% colocam a liderança como objetivo principal. Ou seja. O desejo existe. O que mudou é o preço que as pessoas aceitam pagar por ele.
E as barreiras apontadas pelos próprios respondentes não têm nada de frescura: estresse e burnout (50% da Geração Z) e excesso de responsabilidade (também 50%). A própria Deloitte descreve o momento como uma questão de discernimento, e não de adiamento. E isso faz sentido. Basta olhar para quem já está na cadeira.
Segundo o Gallup, o engajamento global dos gestores caiu de 30% para 27% em 2024. Entre os gestores com menos de 35 anos, a queda foi de cinco pontos. E o mesmo instituto atribui ao gestor cerca de 70% da variação no engajamento de uma equipe. Juntando as peças: o papel que mais influencia a experiência das pessoas é justamente o que está mais esgotado. E quem está do lado de fora assiste a tudo isso de camarote.
Liderança não se aprende por osmose
Existe um dado antigo que continua desconfortavelmente atual. Jack Zenger analisou cerca de 17 mil líderes que passaram pelos programas de desenvolvimento da Zenger Folkman. A idade média dos participantes era 42 anos. Nessas mesmas empresas, as pessoas se tornavam supervisoras por volta dos 30. Mais de uma década liderando sem formação.
É exatamente nesse intervalo que eu trabalho. Meu foco como consultor é o líder recém-promovido, aquele que tem menos de dois anos na cadeira. Em uma das jornadas recentes, acompanhei 48 líderes de uma empresa do setor automotivo, com trilhas sobre os estilos de liderança de Goleman e liderança situacional.
A partir do momento que levamos as diferenças entre papeis e responsabilidades de cada pessoa, assim como uma análise de cada perfil que lidera equipes na empresa, entendemos que nem toda abordagem precisa ser exatamente a mesma para todos no time. Mas essa conversa precisa acontecer.
E é aqui que o dado e a prática se encontram. Quando ninguém ensina a liderar, a pessoa aprende copiando o modelo que teve. Se o modelo foi o gestor que responde e-mail às 23h, resolve tudo sozinho e chama isso de compromisso, é esse o padrão que será reproduzido.
O meu mentorado viu esse filme de perto. E decidiu não estrear nele. Porém, vale um cuidado. A liderança do passado também adoecia gente. Só não tinha nome, nem pesquisa, nem espaço para recusar uma promoção sem queimar a carreira. A diferença de hoje não está no peso do cargo. Está na liberdade de dizer que ele pesa.
Crescer sem se queimar
E se a gente parasse de vender a liderança como prêmio e começasse a apresentá-la como o que ela de fato é? Um dos programas de desenvolvimento mais intensos que existem. Nenhum curso ensina tanto quanto conduzir uma conversa difícil, decidir com informação incompleta ou ver alguém do seu time crescer por causa de um feedback que você teve coragem de dar. Isso é crescimento real.
Mas esse crescimento não acontece no vácuo. Ele depende do terreno. Num ambiente tóxico, o novo líder aprende a se proteger antes de aprender a desenvolver alguém. Quando a estratégia é mal direcionada, ele passa os dias traduzindo prioridades que mudam toda semana para um time que já não sabe para onde está remando.
E quando a liderança acima dele terceiriza responsabilidades em vez de assumi-las, a conta chega no elo mais novo da corrente. É ele quem dá a notícia ruim, absorve a cobrança e responde por decisões que não tomou. Nesse cenário, recusar a promoção não é falta de coragem. É leitura de contexto. E tem um custo real também: carga mental, solidão nas decisões, a pressão que vem de cima e de baixo ao mesmo tempo.
A boa notícia é que o custo pode ser reduzido. O Gallup mostra que, quando a empresa oferece treinamento, o percentual de gestores que se consideram prósperos na vida sobe de 28% para 34%. Quando, além do treinamento, existe alguém que incentiva ativamente o seu desenvolvimento, esse número chega a 50%.
Ou seja. A formação ajuda. O acompanhamento transforma. E a própria Deloitte dá pistas do que aumentaria o interesse dos jovens pela liderança: remuneração compatível, flexibilidade e clareza sobre o caminho até esses cargos dentro da empresa. Nada disso é mimo. É desenho de cargo.
Na prática, isso passa por algumas decisões que estão nas mãos da empresa, e não do colaborador. Preparar antes de promover, e não dez anos depois. Acompanhar o líder novo nos primeiros meses, quando os hábitos se formam.
Dar autonomia proporcional à cobrança. E aceitar que nem todo talento precisa liderar pessoas para crescer, com uma carreira técnica que tenha prestígio de verdade. Até porque quando a liderança vira a única porta de saída, quem entra nem sempre é quem quer liderar. É quem quer sair de onde está.
A pergunta que fica
Talvez o meu mentorado não esteja recusando a liderança e suas responsabilidades. Talvez ele esteja recusando a versão do seu gestor(a) mais próximo.
Então, antes de colocar a culpa na geração, vale olhar para dentro: se a sua melhor pessoa acompanhasse a sua rotina por uma semana, ela teria algum motivo para querer o seu lugar?
