No último dia 16 de outubro recebi um feedback que me fez parar para pensar. Era sexta-feira, final fo dia e uma ligação via Teams me esperava. Era o meu PM da Índia.
Sou consultor de implementação de um sistema de software para clientes nos Estados Unidos. Parte da minha equipe está na Índia.
Ao final de uma etapa, respondi a uma cliente americana confirmando que, dali em diante, a continuidade estaria com o time dela.
A mensagem era curta. Abria com um “That’s right”, deixava claro que a partir daquele momento seria “your responsibility” e lembrava que já tínhamos demonstrado como tudo funcionava. Em seguida, eu me colocava à disposição para apoio adicional, reconhecia que tinha sido muita informação e abria espaço para qualquer pergunta.
Para mim, um e-mail profissional. Claro. Cordial na medida.
Mas o gerente de projetos indiano não viu assim. Para ele, eu tinha sido direto demais. E a sugestão veio em seguida: antes de enviar qualquer e-mail para clientes americanos, passar o texto por uma IA para suavizar o tom.
Confesso que a minha primeira reação foi discordar.
O que os dados dizem
E a discordância tinha fundamento.
No modelo de dimensões culturais de Geert Hofstede, a Índia pontua 77 em distância de poder. Os Estados Unidos, 40. Em individualismo, a distância é ainda maior: 48 contra 91.
Na prática, isso desenha dois ambientes de negócios bem diferentes.
Na Índia, a comunicação é de alto contexto. O relacionamento vem antes da transação, a hierarquia é respeitada e a mensagem difícil costuma chegar suavizada, preservando a imagem de quem recebe.
E existe um componente a mais. Em culturas de alta distância de poder, o cliente costuma ocupar um lugar hierárquico superior. A mensagem para ele pede deferência e muito cuidado com qualquer coisa que soe como transferência de responsabilidade.
Nos Estados Unidos, a comunicação é de baixo contexto. O que importa está escrito. Preto no branco. Clareza sobre responsabilidades é sinal de profissionalismo, não de grosseria.
Ou seja. O meu e-mail fazia sentido para quem o recebeu. O desconforto podia estar em quem o leu de fora.
Olhando o e-mail de novo
Só que dar razão a mim mesmo me pareceu confortável demais. Então reli o e-mail com calma.
E percebi que ele não é frio. Tem objetividade, mas também tem cuidado. Ofereço apoio adicional, reconheço o volume de informação e abro espaço para perguntas.
A tensão está concentrada em duas expressões. O “That’s right” abre a resposta de forma seca. E o “your responsibility” coloca a palavra responsabilidade em primeiro plano, justamente no momento mais sensível da relação: o encerramento de um escopo.
Para um americano, provavelmente soou claro. Mas a mesma mensagem poderia vir com outra moldura. Algo como “you’re all set to take it from here”, acompanhado de um reconhecimento do que foi construído junto.
O conteúdo seria o mesmo. A sensação, outra.
E isso faz sentido. Objetividade não é frieza. O desafio raramente está no que dizemos, e sim na palavra que escolhemos para carregar o peso da mensagem.
O filtro que ninguém vê
Tem uma camada dessa história que nenhum modelo cultural explica.
No DISC, o meu perfil é de alto S e alto C. Estabilidade e Conformidade.
O S me faz buscar escuta, vínculo e uma relação próxima, quase de amizade, com quem trabalho. O C me leva à precisão e ao cuidado com o processo e com o que foi combinado.
Já o D, de Dominância, é uma das minhas linhas menos desenvolvidas. Ser direto, firme e objetivo não é o meu padrão. É um exercício.
E o e-mail mostra isso com clareza. A abertura é o exercício de D: dizer, sem rodeio, de quem é a responsabilidade. Logo em seguida, o S volta para a cena e oferece ajuda, escuta e espaço para perguntas.
Ou seja. Aquele e-mail não foi descuido de quem fala sem pensar. Foi o esforço consciente de quem está desenvolvendo uma competência que não vem de fábrica.
Mas quando praticamos um comportamento pouco natural, a tendência é calibrar errado. Ou ficamos tímidos demais, ou carregamos a mão justamente na frase mais importante.
A leitura do gerente indiano me ajudou a entender uma coisa. Desenvolver a dominância não significa abrir mão do que o S tem de melhor: cuidar da relação enquanto se diz o que precisa ser dito.
O consultor no meio do caminho
Tem um detalhe que deixa tudo mais interessante. Eu não sou americano nem indiano. Sou brasileiro.
E o Brasil tem a sua própria bagagem. No mesmo modelo de Hofstede, marcamos 69 em distância de poder e 38 em individualismo. Estamos mais perto da Índia do que dos Estados Unidos.
Trabalhar em equipes globais é isso. Cada mensagem atravessa pelo menos três filtros culturais antes de chegar ao destino: o de quem escreve, o de quem recebe e o de quem observa.
A sugestão de usar IA para revisar o tom é válida. Ela ajuda a calibrar a forma.
Mas não substitui a leitura do contexto, da relação construída com aquele cliente e do momento do projeto. Essa leitura continua sendo humana.
A IA pode suavizar uma frase. Não pode decidir por você quanto contexto aquela relação exige.
A pergunta que fica
No fim, o feedback me ensinou menos sobre a Índia ou sobre os Estados Unidos e mais sobre adaptação.
Não existe tom certo em abstrato. Existe o tom certo para aquela pessoa, naquela relação, naquele momento.
E quem trabalha entre culturas precisa ler essas três coisas ao mesmo tempo.
Então deixo a pergunta para você, que lidera ou trabalha em equipes globais:
Quando você ajusta a sua comunicação, está se adaptando a quem recebe ou apenas evitando o desconforto de quem está olhando?
