Tem uma cena que eu vi se repetir em mais de uma empresa nos últimos vinte anos. O time de marketing gera leads enquanto o time de vendas reclama que os leads são ruins. O marketing rebate dizendo que vendas não converte. E no meio desse impasse, o lead que poderia virar um cliente, acaba optando pela concorrência.
Conversei recentemente com Pedro Filizzola, CMO da Life Pet Hub, grupo de empresas de plano de saúde pet (Dog Life, Pet Life e CatLife) com passagem por Liderança de Marketing e nos últimos anos à frente de operações de vendas. Essa travessia – de um lado para o outro da mesma equação – dá a ele uma perspectiva que poucos gestores têm: a experiência real dos dois lados do atrito.
A primeira coisa que ele destacou é que o conflito entre as duas áreas é, antes de tudo, um problema de objetivo. Quando marketing mede impressão, curtidas e demanda e vendas mede conversão, elas estão, por definição, olhando para direções diferentes. O resultado é o que ele chama de jogo impuro: cada área com sua métrica, nenhuma responsável pelo que realmente importa, que é a receita.
A solução que Pedro defende é cultural, e começa com o que ele chama de aliança pragmática. A referência histórica que ele usa é direta: na Segunda Guerra, países com diferenças profundas se uniram porque tinham um inimigo em comum. Marketing e Vendas têm o mesmo “inimigo”. O problema é que, na maioria das empresas, elas ainda estão brigando entre si enquanto vêem o cliente ir embora.
“Essa rixa entre Marketing e Vendas é muito 2010. Hoje, as áreas precisam estar conectadas. Se cada um ficar olhando só pro seu silo, a coisa não vai funcionar. O marketing deixou de ficar apenas nos bastidores, agora ele faz parte do processo comercial e é protagonista das estratégias de prospecção”, diz Pedro Filizzola, diretor de marketing da Life Pet Hub.
Na prática, essa aliança se constrói com rotina. Reunião semanal entre as duas áreas, de fato. Papo regular com o vendedor para entender as objeções reais que chegam das trincheiras. Análise conjunta de funil, taxa de conversão e motivos de perda. Não como burocracia, mas como processo que retroalimenta a estratégia.
Aqui está o ponto que mais me chamou atenção na conversa com Pedro, e que ressoa com o que vejo nos clientes que atendi na minha jornada. O marketing que não conversa com o vendedor está, na prática, criando estratégia no vácuo. O vendedor está na linha de frente. Ele ouve o cliente todos os dias. Ele sabe qual objeção está se repetindo, qual argumento não está funcionando, o que o concorrente está prometendo. Esse insumo é matéria-prima para qualquer estratégia de geração de demanda que funcione de verdade.
E aqui entra o tema de liderança, que perpassa toda a conversa. Pedro tem um plano de 100 dias que ele aplica toda vez que assume um novo desafio ou um novo time – seja montado do zero ou herdado. O primeiro movimento não é de mudança. É de diagnóstico: entender pessoas, recursos e processos antes de mexer em qualquer coisa. Porque quem chega com a caneta na mão antes de entender o contexto não faz evolução. Faz ruptura. E ruptura, em time que já funciona, custa caro.
“Teve um funcionário que teve um erro que custou uma grana para a empresa. Vai demitir? Você tá doido? Eu acabei esse dinheiro para ensinar para ele, eu quero mais é que agora ele fique”, destaca Pedro.
A liderança que escala, na visão dele, é a que entende que o talento já existe. A função do gestor não é corrigir fraqueza o tempo inteiro. É identificar onde cada pessoa rende mais e criar condições para que esse talento floresça. Parece simples, mas não é. Exige escuta, exige certo grau de intimidade com quem você lidera, exige que o líder saia da cadeira e se conecte com quem está executando.
Transparência radical é outro pilar que Pedro carrega com convicção. A ideia é simples: quando as pessoas entendem o porquê de uma decisão, elas executam melhor. O engajamento não vem de comando. Vem de sentido. E sentido, em gestão, começa com comunicação que não esconde o raciocínio por trás das escolhas.
“Transparência radical sempre foi um pilar da cultura dos meus times. As pessoas ficam chateadas porque não entendem o porquê. A partir do momento que você explica o fundamento por trás da decisão, a chance dela se conectar e fazer de uma forma mais bem feita é muito maior”, diz Pedro.
Há vinte anos acompanho empresas de médio e grande porte em processos de posicionamento e crescimento. O que eu vejo, consistentemente, é que as que crescem com consistência não são as que encontraram o canal certo ou a ferramenta certa. São as que alinharam as pessoas certas em torno do mesmo objetivo, além de criarem rotinas que sustentam esse alinhamento no dia a dia. Marketing e Vendas brigando é sintoma. O diagnóstico está sempre em quem lidera.
Beto Harger é Diretor Executivo e Owner da Mega Comunicação Estratégica, com 20 anos dedicados ao posicionamento de grandes marcas em mercados de alta complexidade e colunista do Economia SC.
