Por Flávio Ceci, sócio-diretor do InPBE e do Reservatório de Dopamina, e CEO da Agência Ínsula.
Na semana passada tive a oportunidade de participar do Startup Summit, em Florianópolis, a convite do Economia SC , que gentilmente me presenteou com uma cortesia para acompanhar o evento. Além de agradecer pelo convite, aproveitei esses dias para conversar com empreendedores, conhecer novos negócios e acompanhar algumas das discussões que estão movimentando o ecossistema de inovação. No meio de tudo isso, uma reflexão acabou me acompanhando durante o evento e está relacionada a um aspecto do empreendedorismo que talvez receba menos atenção do que deveria: falamos muito sobre como criar e fazer uma startup crescer, mas o que acontece quando ela dá certo?
O movimento empreendedor ganhou muito espaço no Brasil nos últimos anos. Isso aparece na quantidade de startups que surgem, no crescimento dos eventos e comunidades ligados ao tema e até em discussões mais cotidianas nas redes sociais, como o recorrente debate sobre “ser ou não ser CLT”. Para uma geração que valoriza mais autonomia e flexibilidade na relação com o trabalho, o universo das startups parece se encaixar muito bem. Existe a possibilidade de construir alguma coisa do zero, experimentar, errar rapidamente, mudar de direção e participar mais diretamente dos resultados daquilo que está sendo criado.
E acho que existe muito de positivo nisso. Uma startup precisa realmente funcionar de maneira diferente de uma empresa tradicional. No início, provavelmente seria um erro criar uma grande estrutura organizacional, desenhar dezenas de processos ou estabelecer mecanismos complexos de governança. Existem muitas perguntas ainda sem resposta. O produto pode mudar, o público pode mudar, o modelo de negócio pode mudar e, em alguns casos, a própria empresa pode descobrir que o problema que imaginava resolver não era exatamente aquele. Nesse ambiente, velocidade e capacidade de experimentação não são apenas características culturais interessantes; são condições para a sobrevivência do negócio.
Mas, acompanhando as discussões durante o evento, fiquei pensando em uma pergunta um pouco diferente: e quando a startup dá certo?
O que acontece quando aquele pequeno grupo de pessoas encontra um produto que funciona, começa a conquistar clientes, aumenta seu faturamento, contrata mais profissionais, cria novas áreas, desenvolve novos produtos e passa a operar uma empresa muito mais complexa do que aquela que existia alguns anos antes? Em algum momento, as práticas que foram fundamentais para levar a organização até ali começam a ser testadas por uma realidade completamente diferente.
Esse é um processo que tenho acompanhado de uma posição bastante privilegiada nos últimos anos e, mais recentemente, de maneira ainda mais intensa no Reservatório de Dopamina. Quando entrei no RD, encontrei uma empresa que já havia conseguido realizar algo extremamente difícil: construir uma comunidade relevante, desenvolver um produto reconhecido pelo seu público e transformar tudo isso em um negócio que cresceu muito rapidamente. Esse crescimento aconteceu, em grande medida, com características muito presentes no universo das startups: proximidade entre as pessoas, velocidade na tomada de decisão, baixa formalização e uma enorme capacidade de execução.
O desafio que apareceu depois não foi descobrir como eliminar essas características. Foi entender como preservá-las em uma empresa que já não possuía a mesma complexidade de quando começou.
Tenho pensado bastante sobre isso porque existe, principalmente no ambiente de startups, uma associação quase automática entre processo e burocracia. Como se profissionalizar uma empresa significasse necessariamente torná-la mais lenta, criar hierarquias, aumentar o número de reuniões e substituir a capacidade de fazer por uma organização cheia de regras. E talvez algumas empresas realmente tenham cometido esse erro. Mas comecei a enxergar a profissionalização por uma perspectiva diferente: profissionalizar não deveria significar burocratizar uma organização; deveria significar construir uma capacidade de gestão compatível com a complexidade que ela adquiriu.
Quando uma empresa possui poucas pessoas, muita coisa pode funcionar de maneira informal. As prioridades são compartilhadas em uma conversa, os fundadores participam diretamente das principais decisões, as pessoas sabem o que as outras estão fazendo e eventuais conflitos são resolvidos rapidamente. Conforme a organização cresce, esse modelo começa naturalmente a encontrar seus limites. Surgem áreas diferentes, novos gestores, mais produtos, mais clientes, mais projetos acontecendo simultaneamente e, principalmente, mais decisões que precisam ser tomadas todos os dias. Aquilo que antes podia ser coordenado pela proximidade entre as pessoas passa a exigir outros mecanismos de coordenação.
Foi exatamente essa reflexão que orientou boa parte do trabalho que comecei a desenvolver no RD. Planejamento estratégico, definição mais clara de responsabilidades, indicadores, governança, processos de gestão de produtos, arquitetura de receita, rituais de decisão e integração entre as áreas não estão sendo construídos porque queremos transformar o RD em uma grande corporação tradicional. Na verdade, o objetivo é quase o contrário: criar uma estrutura que permita que a empresa continue tomando decisões rapidamente mesmo com o aumento da sua complexidade.
E esse talvez seja um dos pontos que mais mudaram na minha forma de enxergar o assunto. Durante muito tempo associamos agilidade à ausência de processos, quando as duas coisas não são necessariamente sinônimas. Uma empresa na qual todas as decisões precisam chegar aos fundadores não é ágil. Uma empresa em que duas áreas trabalham durante semanas em direções diferentes porque não existe clareza sobre responsabilidades também não é ágil. Uma empresa que precisa rediscutir constantemente suas prioridades porque não possui critérios claros de decisão não é ágil. Em determinada escala, a ausência de processos, que antes permitia velocidade, pode começar justamente a produzir o efeito contrário.
Isso também exige uma transformação importante no papel dos próprios fundadores e das primeiras lideranças da empresa. No início, boa parte do trabalho está diretamente ligada à execução: vender, desenvolver produto, conversar com clientes, contratar pessoas, resolver problemas e aproveitar oportunidades. Conforme a organização cresce, uma parcela cada vez maior da responsabilidade passa a estar na construção do ambiente em que outras pessoas conseguirão fazer tudo isso com autonomia. De alguma forma, o desafio deixa de ser apenas construir o produto e passa a ser também construir a empresa capaz de continuar construindo esse produto.
Talvez o problema seja que não existe um momento óbvio para fazer essa mudança. Não acredito que seja possível determinar que uma empresa precisa se profissionalizar quando alcança determinado faturamento, número de funcionários ou tempo de existência. Provavelmente os sinais aparecem de outras formas: decisões que precisam ser discutidas repetidamente, conflitos recorrentes entre áreas, dificuldade de estabelecer prioridades, fundadores que passam boa parte do tempo arbitrando questões operacionais ou uma sensação estranha de que, apesar de existirem muito mais pessoas trabalhando, a empresa parece estar ficando mais lenta.
Também não acredito que exista um ponto em que uma startup simplesmente “deixa de ser startup” e passa a funcionar como uma empresa tradicional. Talvez essa seja justamente a visão que precisamos superar. O desafio está em desenvolver estruturas compatíveis com cada novo estágio da organização sem perder a capacidade de experimentar, aprender e se adaptar que permitiu que ela chegasse até ali.
Por isso, profissionalização e agilidade não estão em lados opostos dessa discussão. Uma empresa pode precisar se profissionalizar justamente para continuar sendo ágil.
Falamos muito sobre como começar uma empresa, validar uma ideia, encontrar Product-Market Fit, captar investimentos e crescer. São discussões fundamentais e que naturalmente ocupam grande parte do universo empreendedor. Mas talvez exista uma pergunta igualmente importante esperando aqueles que conseguem atravessar essas primeiras etapas: como perceber o momento em que a forma de trabalhar que trouxe a empresa até aqui começa a não ser mais suficiente para levá-la até onde ela pretende chegar?
